古有"察先機(jī)而動(dòng)者勝"的說(shuō)法，今有"惟一不變的就是變"的論斷。話雖然比較拗口，但是其中的道理確定值得企業(yè)中人深思細(xì)品。

　　不難理解，對(duì)"變"的覺(jué)悟，乃至"變"的內(nèi)容、"變"的速度、"變"的深度、"變"的巧妙，都會(huì)成為造成企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)微妙差別的重要指標(biāo)。

　　——這就非常自然地使企業(yè)產(chǎn)生了對(duì)"變革"進(jìn)行管理的需求。

在這個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)作為一種管理手段，是可以大有作為的。

　　——摘自《奇正培訓(xùn)-工作日記》

　　如今，"變革"在企業(yè)中已經(jīng)不是什么驚天動(dòng)地的事情了，相反，"變革"己經(jīng)越來(lái)越遍地存在于企業(yè)各方位各層次的工作之中.甚至己經(jīng)近乎日常化了。

　　當(dāng)然，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的在于自身對(duì)"變革"的"控制"——"應(yīng)變而動(dòng)"、"促變而生"——當(dāng)然是不同的境界，何者為佳，人心自如。而誰(shuí)能夠搶在前面，做一個(gè)"變革"的"設(shè)計(jì)家"和"指揮者"——"領(lǐng)變而強(qiáng)"，天地自然就更為寬廣。個(gè)人之于企業(yè)是這樣，企業(yè)之于市場(chǎng)也是如此。

　　然而，站在企業(yè)的立場(chǎng)，要做好一個(gè)"設(shè)計(jì)家"和"指揮者"，實(shí)在并不那么容易。

　　推行內(nèi)部變革的時(shí)候，常常會(huì)遭遇這樣那樣的阻礙，壯志難酬，慷慨滿懷，總是會(huì)禁不住發(fā)出諸如此類的疑問(wèn)

　　為什么明明對(duì)企業(yè)有利卻總是招致內(nèi)部反對(duì)？

　　為什么"會(huì)上服從"基本就等于"會(huì)后不從"？

　　——這樣的苦惱，許多擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人士或多或少都會(huì)有過(guò)。

　　如果不是把"變革"當(dāng)作對(duì)形勢(shì)的"被動(dòng)應(yīng)對(duì)"，而是使之成為一種"主動(dòng)選擇"，那么，對(duì)變革本身的規(guī)律進(jìn)行研究，對(duì)操作變革的方法進(jìn)行切實(shí)可行的演練，就相當(dāng)重要了。比如，"如何對(duì)特定的變革項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的研究"，"如何在企業(yè)的管理體制、組織機(jī)構(gòu)、人員管理、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換、策略實(shí)施、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)運(yùn)作等方面把握變革的真諦"，"如何在變革中協(xié)調(diào)短期效率與長(zhǎng)期效益的關(guān)系"，"如何發(fā)動(dòng)變革"，"如何控制變革進(jìn)程中的輿論"，"內(nèi)部阻力怎樣衍生又如何化解"等等。

　　而對(duì)一個(gè)置身變革之中的企業(yè)干部尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部來(lái)說(shuō)，大到體制改變、機(jī)構(gòu)重組、流程重建，小到一次面對(duì)面的勸說(shuō)，操作的奧妙對(duì)工作質(zhì)量的影響，簡(jiǎn)直太大了。

　　這就需要我們對(duì)企業(yè)變革的需求和過(guò)程的規(guī)律，應(yīng)當(dāng)具有準(zhǔn)確而深刻的認(rèn)識(shí)。

　　雖然變革的具體內(nèi)容和過(guò)程在不同的企業(yè)具有很大的差異，有的甚至讓人眼花繚亂，但是，一個(gè)變革項(xiàng)目，其之所以成立，一定少不了幾個(gè)核心的要素：

　　一是變革的原因和理由——變革的原因就在于確信找到了解決某個(gè)問(wèn)題的"比較理想"的做法——有了關(guān)于"原因"的認(rèn)識(shí)，主持變革者（很多時(shí)候就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層）才可能首先有一種"理由"說(shuō)服自己去自覺(jué)地發(fā)起這項(xiàng)變革。如果對(duì)"原因"和"理由"的認(rèn)同僅限于企業(yè)高層少數(shù)人的時(shí)候，變革要想得到全體干部和員工的接受和支持是很困難的；而一旦大多數(shù)干部和員工都認(rèn)為這種"原因"應(yīng)該成為"理由"的時(shí)候，變革的推行就有可能勢(shì)如破竹。

　　二是變革的發(fā)起者——這是那些試圖引導(dǎo)人們改變看法、想法和做法從而把企業(yè)的工作引向變革目標(biāo)的人。這種人通常都會(huì)是企業(yè)中思想和行為上的精英分子、高能分子。當(dāng)發(fā)起者與企業(yè)的高層決策指揮人員統(tǒng)一為一體的時(shí)候，變革的推行便有了企業(yè)內(nèi)部"行政"力量的保障；如果兩者不能統(tǒng)一甚至兩相對(duì)立，變革的推行就缺少了十分緊要的一種勢(shì)能。

　　三是變革的接受者——通常是那些在變革目標(biāo)的要求之下需要改變"看法"、"想法"和"做法"的人們。作為企業(yè)的成員，他們既是"變革作用的受力者"，也是"變革成就的受益者"。如果他們對(duì)這種雙重身份的認(rèn)同是一致的、同步的，整體接受變革的程度就會(huì)高一些，反之，變革推行的難度就會(huì)大一些。

　　四是變革中的傳播媒體--使發(fā)起者和接受者彼此之間的影響和反應(yīng)能夠相互交流的溝通形式。正因?yàn)樽兏锸菍?duì)以往習(xí)慣的超越，所以雙方都會(huì)遭遇大量的新問(wèn)題，都需要交流大量的新概念，都需要學(xué)習(xí)大量的新做法，都需要判斷和預(yù)測(cè)對(duì)方的反應(yīng)……。在這樣的背景之下，雙方溝通的質(zhì)量和效率尤為重要——信息的含糊、殘缺和延遲都極容易造成猜忌和臆斷；流言四起自然人人自危；人人自危便失去了共同思考企業(yè)問(wèn)題的立場(chǎng)；認(rèn)識(shí)不能統(tǒng)一，行動(dòng)便難以協(xié)調(diào)……多少企業(yè)的變革，無(wú)論發(fā)動(dòng)的艱難，還是進(jìn)程中的反復(fù)，乃至功敗垂成的遺憾，都能從傳播與溝通中找到發(fā)人深省的教訓(xùn)。

　　五是變革的策略——這是指變革的發(fā)起者和組織實(shí)施者為了保障變革目標(biāo)被接受而制定的行動(dòng)計(jì)劃。僅僅憑良好的愿望和充分的理由就能把變革實(shí)施好的事情，誰(shuí)都不敢指望。毫無(wú)疑問(wèn)，變革的操作，是管理藝術(shù)的芭蕾。而企業(yè)變革事務(wù)的復(fù)雜程度、瑣碎程度，遠(yuǎn)非"芭蕾"能及。很多操作當(dāng)中的技巧性失誤，其實(shí)都可以在策略思想上找到根源。

　　對(duì)照目前很多企業(yè)在變革操作當(dāng)中的成敗得失，幾乎都能從這五大核心要素中找到相應(yīng)的對(duì)照。

　　經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)在作變革檢討的時(shí)候，反省到"操之過(guò)急"和"錯(cuò)失良機(jī)"之類的問(wèn)題上。表面上看，好像是一個(gè)時(shí)機(jī)把握的問(wèn)題：事實(shí)上，深層次的原因在于——變革目標(biāo)的確立，缺乏應(yīng)有的技術(shù)觀點(diǎn)。

　　在企業(yè)事務(wù)中，不管具體的變革項(xiàng)目在內(nèi)容和形式上有多么的不同，其最終的指向，終歸是解決人的問(wèn)題——人的看法、人的想法、人的做法。

　　這就需要在確立變革目標(biāo)、設(shè)計(jì)變革策略的時(shí)候，充分考慮到目標(biāo)的有限性和階段性。就變革的接受者來(lái)說(shuō)（無(wú)論個(gè)體還是群體），其接受變革作用力的過(guò)程，其實(shí)都有一個(gè)由淺入深從易到難的順序。

　　變革力量要想發(fā)生作用，首先能夠做到的就是影響接受者的認(rèn)知。通過(guò)提供新的知識(shí)和信息，增加或改變接受者對(duì)特定事物（事務(wù)或問(wèn)題）的理解，從而使其形成新的符合變革目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。原本覺(jué)得沒(méi)有必要的，現(xiàn)在認(rèn)為有必要；原本重要的，現(xiàn)在不再重要；原本不能失去的，現(xiàn)在可以放棄；原本可以隨便的，現(xiàn)在高度重視。也就是說(shuō)，造成認(rèn)知上的變革，這是變革最容易達(dá)到的第一級(jí)目標(biāo)。

　　第二級(jí)目標(biāo)是行動(dòng)的改變。不僅向接受者傳播新的信息，而且要求接收者做出一些具體的行動(dòng)，比如原本懶散的銷售員被要求向主管報(bào)告工作情況。比較起來(lái)，單一的行動(dòng)改變還不是最難的。

　　更難的是做到第三級(jí)目標(biāo)——行為變革，因?yàn)檫@意味著變革的接受者要放棄老的習(xí)慣，學(xué)習(xí)新的習(xí)慣，形成并且保持新的行為方式。這就不是靠一般的宣傳教育所能奏效的了。

　　最難也最費(fèi)時(shí)間的是變革的第四級(jí)目標(biāo)——觀念的變革，其核心是價(jià)值觀的改變。價(jià)值觀，是一個(gè)人（或一個(gè)群體）決定自身態(tài)度、支配自身行為、判斷與環(huán)境和他人關(guān)系的思想基準(zhǔn)。價(jià)值觀一旦形成，更具有高強(qiáng)度的穩(wěn)定性。如果沒(méi)有改變行動(dòng)進(jìn)而改變行為方式作基礎(chǔ)，要直接改變一個(gè)人的觀念體系，是非常之難的。

　　不難理解，在企業(yè)變革總體目標(biāo)確立的前提下，如何結(jié)合特定人群的實(shí)際情況，通過(guò)分階段分級(jí)別的目標(biāo)體系的設(shè)置來(lái)保障企業(yè)變革的有效運(yùn)行，這將是一個(gè)非常普遍的對(duì)很多企業(yè)都具有現(xiàn)實(shí)意義的課題。

　　變革的過(guò)程，是一個(gè)從認(rèn)識(shí)、行動(dòng)、行為到觀念嬗變的過(guò)程。企業(yè)培訓(xùn)的任務(wù)和責(zé)任，也正在于從知識(shí)、技能、觀念幾個(gè)方位入手，對(duì)人員的行為進(jìn)行調(diào)整性，提升性的干預(yù)。近年來(lái)，培訓(xùn)對(duì)企業(yè)人員知識(shí)補(bǔ)充的功能，已經(jīng)受到了普遍的重視。但是，將培訓(xùn)的思想和技術(shù)運(yùn)用到企業(yè)變革的前沿地帶，去解決那些常規(guī)管理手段難以解決的問(wèn)題——這還遠(yuǎn)沒(méi)有引起廣大企業(yè)中人應(yīng)有的關(guān)注。(待續(xù)）

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：