2004年12月11日之后，中國零售市場正式對外資開放，中外商業(yè)資本的大搏殺也許用不了多久就會出現(xiàn)。事實上，搏殺已經(jīng)開始。有關(guān)沃爾瑪、家樂福跑馬圈地的報道已經(jīng)充斥媒體。而國內(nèi)強勢商業(yè)資本，也于近期明顯加大擴張步伐，最具代表性的企業(yè)就是蘇寧。2004年上半年，挾上市之威，蘇寧一口氣新發(fā)展了75家店鋪，使店鋪總數(shù)量達到185家。

　　但是，當我們仔細研究中外商業(yè)資本激烈搏殺的空間特性時，我們會發(fā)現(xiàn)，兩者自覺不自覺地忽略了一個地方，那就是三、四級市場。雖然中外資本的“城市戰(zhàn)”已是腥風(fēng)血雨，而廣大的農(nóng)村市場依然是一派寧靜祥和。

　　三、四級市場的寧靜還能保持多久？

　　家電渠道變革，旨在培育企業(yè)核心競爭力

　　當我們試圖從核心競爭力建設(shè)的角度分析中國企業(yè)未來生存環(huán)境的時候，我們發(fā)現(xiàn)，營銷優(yōu)勢的建設(shè)，已經(jīng)成為中國企業(yè)的當務(wù)之急。

　　決定企業(yè)競爭力的四大要素是技術(shù)、制造、品牌及營銷，一個企業(yè)的競爭力就是這四大要素綜合作用的結(jié)果。但是，在這四門“功課”的考試，除了“營銷”一項，中國企業(yè)并無優(yōu)勢可言。因此，如何持續(xù)提升營銷優(yōu)勢？成為中國企業(yè)未來競爭力建設(shè)的重點。而渠道建設(shè)顯然是營銷優(yōu)勢建設(shè)的核心。

　　1990年代后期，洋品牌被中國家電企業(yè)掀翻在馬下，至今沒有出頭之日，一個很重要的原因就是中國企業(yè)善長于運用“中國式營銷”，那就是價格戰(zhàn)與渠道戰(zhàn)。

　　但是，現(xiàn)在，越來越多外資企業(yè)明白了渠道對企業(yè)的意義，隨之而來的就是“本土化運動”。當我們發(fā)現(xiàn)越來越多的外資企業(yè)開始本土采購、本土生產(chǎn)、本土銷售的時候，尤其是外資企業(yè)開始“以其人之道，還治其人之身”的方式對付中國企業(yè)的時候，突然發(fā)現(xiàn)，屬于中國企業(yè)的營銷優(yōu)勢，日漸黯然失色。有人驚問：“LG怎么不象一個洋品牌？”這其實很容易理解，LG正在用中國企業(yè)的方式對付中國企業(yè)。事實上，象松下、飛利浦這樣的品牌，也在調(diào)整中國市場戰(zhàn)略，實施本土營銷。中國企業(yè)長期以來踞以為傲的營銷優(yōu)勢，正在面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　如果技術(shù)優(yōu)勢、制造優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢的建設(shè)非一朝一夕事情，中國企業(yè)能夠在短時間內(nèi)突破的，只有營銷優(yōu)勢的建設(shè)了。

　　傳統(tǒng)渠道日益受到連鎖渠道擠壓

　　1999年7月，國美開始走出北京走向全國，家電連鎖企業(yè)由此進入高速發(fā)展期。到2004年上半年，國美營業(yè)額已經(jīng)接近150億元人民幣，全年有可能突破300億元大關(guān)。作為另一大連鎖巨頭的蘇寧，2004年市場表現(xiàn)也是突飛猛進，全年營業(yè)額預(yù)計將不少于200億元。如果再加上如三聯(lián)、大中、永樂、順電、通利等二級連鎖銷售企業(yè)營業(yè)額，估計2004年中國整個家電連鎖企業(yè)營業(yè)額將突破800億元大關(guān)。就在二年前，這個數(shù)字還是200億元。目前，家電連鎖銷售已經(jīng)是四分天下有其一。如果以此態(tài)勢繼續(xù)發(fā)展，未來三年家電連鎖有望形成二分天下局面。

　　目前，在一、二級城市市場，家電銷售80%以上是大型家電連鎖完成的，傳統(tǒng)渠道如百貨店、專賣店等銷量越來越少。于是，一個問題擺上桌面：家電連鎖大兵壓境，傳統(tǒng)渠道何去何從？　

　　過去，家電企業(yè)在各地的銷售人員，大部分時間都是和百貨店、家電專賣店老板打交道，現(xiàn)在，他們更多的時間是泡在連鎖店老板那里。從他們工作重點的轉(zhuǎn)移，我們就能感覺出傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間格局的變化。

　　事實上，家電企業(yè)的感受遠不止來自這一個方面。當國美屢次粗暴地踐踏家電企業(yè)價格體系的時候，當家電企業(yè)市場固有話語權(quán)越來越受到國美挑戰(zhàn)的時候，屬于家電企業(yè)的感受，除了無奈已經(jīng)不多。因為，國美雖然是一個“麻煩的制造者”，同時也是一架巨大的銷售戰(zhàn)車，當國美的回款噌噌往上竄的時候，沒有哪一個企業(yè)可以保持不動心。

　　一面是巨大的回款，一面是無盡的煩惱，家電企業(yè)對大型家電連鎖亦愛亦恨。眼看著傳統(tǒng)渠道的銷售力往下滑，他們不得不重新思考自己的出路。于是，家電渠道的深度變革成為必然。

　　據(jù)悉，1999年，當國美迅速興起的時候，已經(jīng)有企業(yè)開始嘗試渠道變革了，比如TCL。

　　而今，隨著連鎖企業(yè)的日益興起，這種變革已經(jīng)從可為可不為，轉(zhuǎn)變?yōu)椴坏貌粸榱恕?/p>

時局呼喚新渠道

　　這實際上是由兩種渠道（傳統(tǒng)渠道和大型連鎖渠道）的硬傷決定的。

　　和大型家電連鎖渠道相比，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢和劣勢都是明顯的。

　　優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣，深入各級市場，便于消費者購買；店面面積不大，進入門檻低，發(fā)展經(jīng)銷商相對比較容易。

　　劣勢主要表現(xiàn)在：單個經(jīng)銷商實力有限，發(fā)展后勁不足；售點分散，市場管理成本高；經(jīng)銷商普遍缺乏渠道品牌意識，銷售基本上靠產(chǎn)品品牌（比如TCL就是產(chǎn)品品牌）拉動，渠道品牌（比如國美就是渠道品牌）難以形成拉力。

　　那么，大型家電連鎖的優(yōu)勢和劣勢又各是什么呢？

　　優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品品類豐富，消費者可選擇空間大；渠道品牌影響力大（現(xiàn)在，消費者都知道國美，并形成“買家電，到國美”的印象），對銷售支持非常大；實施統(tǒng)一采購和配送，成本優(yōu)勢明顯；統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一管理，有利于市場推廣。

　　劣勢主要表現(xiàn)在：單店投資巨大，一般投資者難以承受，因此，很難進入三、四級市場；大型家電連鎖經(jīng)營成本高，客觀上要求單店銷售量巨大，銷售半徑相應(yīng)也比較大，因此，不適合進入規(guī)模較小的三、四級市場；和家電企業(yè)的關(guān)系不甚順暢，不利于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

　　如果我們能創(chuàng)建出一個渠道，這個渠道既具有傳統(tǒng)渠道覆蓋面廣的優(yōu)勢，又具有大型家電連鎖渠道品牌影響力大的優(yōu)勢，豈不是兩全其美？

　　據(jù)悉，未來即將誕生的新渠道，很有可能就是這樣一種渠道。

　　具體說，這個新渠道模式應(yīng)該是什么樣子呢？

　　從理論上講，這個渠道要具備這樣八大屬性：

　　第一、深入三、四級市場。目前，國美、蘇寧等大型家電連鎖基本上已經(jīng)完成一、二級市場的布局，并且形成了較為強勢的市場地位。但是，在三、四級市場，大型家電連鎖的觸角卻遠遠尚未伸及，從而形成了連鎖銷售的空白點，因此，我們斷定，這個新渠道應(yīng)該布局在三、四級市場，因為這樣的布局既彌補了大型連鎖的空白，又避免了同大型家電連鎖的正面沖突。

　　第二、實施品牌運作。連鎖企業(yè)的一個重要特征就是品牌經(jīng)營，同樣，這個新渠道也要擁有一個屬于自己的品牌，并且在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一使用該品牌運作。

　　第三、多品牌銷售。實施單一品牌銷售，顯然不足以支撐這樣一個龐大的網(wǎng)絡(luò)體系，因此，和國美、蘇寧一樣，這個渠道也是實行多品牌銷售，消費者在這里可以買到幾乎任何品牌的家電產(chǎn)品。

　　第四、單店規(guī)模適度。雖然同樣是家電連鎖銷售，但是，這個新連鎖并不追求單店規(guī)模，一般大型家電連鎖店的單店面積在3000平方米以上，而這個連鎖單店的面積一般在1000——2000平方米，這樣可以有效節(jié)約運營成本，被認為是最合理的面積。

　　第五、統(tǒng)一推廣和管理。連鎖銷售的統(tǒng)一推廣和管理是十分重要的，也是建立渠道品牌的必由之路，因此，這個新的連鎖也將具備這一特征，全國一盤棋進行宣傳和推廣。并有望很快建立渠道品牌形象。

　　第六、加盟經(jīng)營。要在全國近3000個縣市建立這樣一個龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，指望一家企業(yè)投資顯然是困難的，預(yù)計這個連鎖機構(gòu)將通過加盟經(jīng)營的方式架構(gòu)，在現(xiàn)有實力經(jīng)銷商基礎(chǔ)上發(fā)展。

　　第七、統(tǒng)一采購配送。因為網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積大、人口眾多，預(yù)計這個連鎖機構(gòu)具有更加強大的銷售力。實施統(tǒng)一采購配送顯然是必須的，這樣既可以降低采購成本，又能有效減少物流費用。

　　第八、強大的物流和信息系統(tǒng)做保障。但是，這樣一個具有良好發(fā)展前景的渠道，并非人人可為，也非任何企業(yè)都可以做，沒有強大的物流和信息系統(tǒng)做保障是不行的，因此，那些物流和信息流都比較強大的企業(yè)最有希望。

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