一、績效管理的關鍵邏輯 ——基于戰(zhàn)略與基于人本的績效管理； ——績效管理的過程性與參與性； ——導致績效管理失敗的典型問題； ——影響績效管理成敗的關鍵因素； 二、考核對象與考核維度分析 ——選擇確定關鍵關鍵指標的三原則； ——不同部門的考核分析； ——不同崗位的考核分析； ——演練：你如何評價員工？ 三、績效過程輔導的關鍵技巧 ——績效過程輔導至關重要； ——員工關鍵事件的記錄技巧； ——案例分享：兩種績效跟蹤記錄的方法 ——績效會議的召開技巧； ——對不同類別員工的績效輔導； ——案例分析：張經(jīng)理的績效輔導為何低效？ 四、績效突破的關鍵技巧 ——績效教練推進績效提升； ——案例分析：康佳公

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課程大綱： 　　一.什么是管理人員的職業(yè)化 　　——MBA就是職業(yè)經(jīng)理人嗎？ 　　——職業(yè)禮儀、職業(yè)道德與職業(yè)化 　　——案例討論：高才云集的宏康公司為何管理混亂？ 　　——管理者常見的定位錯誤 　　——職業(yè)化建設的“駕車悖論” 　　二.職業(yè)化管理者的職業(yè)精神與品質(zhì) 　　——職業(yè)精神決定職業(yè)成就 　　——管理者重要的八大職業(yè)品質(zhì) 　　——管理者的四種角色意識 　　——職業(yè)管理者的結(jié)構(gòu)化思維 　　——案例分享：空降兵與元老之間的對立 　　三.管理者工作分析與決策的行為規(guī)范 　　——工作分析的基本思路 　　——工作決策的基本方法 　　——對工作決策的結(jié)果負責 　　——工作決策規(guī)范的關鍵控制點 　　

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一、 影響績效管理成敗的關鍵因素分析——綜合案例1：大江公司的績效管理；——影響績效工作成敗的11個關鍵因素；——績效工作的四個功能定位；二、 影響績效認知障礙的原因與對策——做“好人”的經(jīng)理：如何消解內(nèi)心焦慮；——員工對績效“莫須有”的抗拒；——案例分析2：23年工齡的老員工沒進步誰之過？三、 考核指標體系設計的典型問題與對策——考核指標選取的三個重要原則；——案例分析3：某煙草企業(yè)部門考核指標設計；——案例分析4：某電信公司管理部門考核指標；——自我承諾與指標落實：摩托羅拉的員工五問；四、 績效過程推行與管理的問題與對策——案例分析5：令人“驚奇”的績效結(jié)果；——績效跟進工作“推”與“拉”

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課程大綱： 　　一、目標管理 　　——目標管理的由來 　　——目標管理的流程 　　——職責界定：目標管理的前提 　　——目標管理循環(huán)與績效對接 　　——案例分享：大江公司的績效考核 　　二、績效管理模式與平衡計分卡(BSC) 　　——常見的考核模式 　　——平衡計分卡的基本原理和操作思路 　　——案例分享：某企業(yè)集團的BSC目標 　　三、考核對象與考核維度分析 　　——分子公司、事業(yè)部的考核分析 　　——部門的考核分析 　　——崗位的考核分析 　　——案例分享：某企業(yè)集團的目標層層分解 　　四、KPI指標制定的關鍵技巧 　　——演練：你如何評價員工？ 　　——KPI指標制定的流程與選擇標準 　

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一、 目標管理目標管理的由來目標管理的流程職責界定：目標管理的前提目標管理循環(huán)與績效對接案例分享：大江公司的績效考核二、 績效管理模式與平衡計分卡(BSC)常見的考核模式平衡計分卡的基本原理和操作思路案例分享：某企業(yè)集團的BSC目標三、 考核對象與考核維度分析分子公司、事業(yè)部的考核分析部門的考核分析崗位的考核分析案例分享：某企業(yè)集團的目標層層分解四、 KPI指標制定的關鍵技巧演練：你如何評價員工？——KPI指標制定的流程與選擇標準——案例分析：如何進行KPI指標的設計與分解——KPI指標如何體現(xiàn)SMART原則——案例分享：一個績效合約樣本五、

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一、薪酬定義與薪酬的分類 工資與獎金的法律概念 薪酬分類：直接與間接薪酬 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬設計重點 二、企業(yè)激勵機制設計的關鍵 機制的定義與分類 激勵機制的核心影響因素 如何提高激勵機制的有效性 三、薪酬定位與現(xiàn)狀分析 薪酬定位的核心 薪酬外部公平性分析 案例分析：某集團各層級薪酬外部公司性分析 薪酬內(nèi)部公平性分析：回歸擬合度 案例分析：某集團薪酬體系內(nèi)部公平性分析 薪酬類別的設計 四、職位評估的方法與技巧 常見的崗位評估方法比較 要素計分法的運用 案例分析：某企業(yè)《職位評價手冊》 崗位評估形成職等結(jié)構(gòu) 案例分析：國際崗位評估系統(tǒng)介紹 五、薪酬結(jié)構(gòu)及關鍵參數(shù)設計 薪酬結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和影響

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