××集團(tuán)中成藥的銷售模式診斷與設(shè)計(jì)報(bào)告
前 言 為什么要研究制藥企業(yè)中成藥產(chǎn)品的銷售模式 論文研究背景： 自從產(chǎn)生了市場(chǎng)以后，任何經(jīng)濟(jì)個(gè)人或企業(yè)都面臨著一個(gè)課題，就是如何把已經(jīng)生產(chǎn) 出來(lái)的商品推銷出去。當(dāng)人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入現(xiàn)代化之后，人們的思路不在停留在 把已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)的無(wú)法改變的商品推銷掉。而是在商品生產(chǎn)之前就進(jìn)行研究，了解市場(chǎng) 究竟需要什么商品，采取什么樣的銷售方式進(jìn)行銷售，然后根據(jù)市場(chǎng)的需要組織生產(chǎn)， 使生產(chǎn)出來(lái)的東西保證能賣掉。 現(xiàn)代醫(yī)藥行業(yè)是高科技和生物技術(shù)的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)之間科技水平的競(jìng)爭(zhēng)尤為明顯、激烈 ，那些墨守陳規(guī)的行業(yè)將最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。整個(gè)世界正在受到不斷出現(xiàn)的新的疾病 的威脅，預(yù)防艾滋病的疫苗還沒找到，癌癥使越來(lái)越多的人失去了生命，現(xiàn)代常規(guī)醫(yī)學(xué) 在對(duì)付糖尿病、哮喘、肥胖癥、動(dòng)脈硬化、高血壓等開始顯得無(wú)能為力。分子學(xué)和遺傳 學(xué)已開始被用來(lái)對(duì)付這類常見疾病，分子醫(yī)學(xué)很可能成為21世紀(jì)的主流醫(yī)學(xué)。全世界醫(yī) 藥界將重新面臨著挑戰(zhàn)和機(jī)遇，誰(shuí)先研制出新型的高科技產(chǎn)品，誰(shuí)就可以在激烈的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中搶得一席之地，中國(guó)傳統(tǒng)的中藥未來(lái)命運(yùn)亦將面臨挑戰(zhàn)，特別是中國(guó)已經(jīng)加入世 界貿(mào)易組織，中國(guó)仿制藥品的命運(yùn)，分子醫(yī)學(xué)的迅猛發(fā)展給傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)將帶來(lái)沖擊，中國(guó) 民族制藥的潛力和優(yōu)勢(shì)何在？如何構(gòu)筑21世紀(jì)中華民族藥業(yè)的新形象？這些都在提醒著 制藥行業(yè)必須時(shí)時(shí)吐故納新，不斷創(chuàng)新，找到一條適合自己的發(fā)展道路和銷售模式。中 國(guó)的傳統(tǒng)醫(yī)藥主要是在傳統(tǒng)中藥的基礎(chǔ)上發(fā)展而成，對(duì)傳統(tǒng)的依賴性，對(duì)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù) 的陌生性將使很多保守的行業(yè)最終被社會(huì)所淘汰。作為世界最大的藥品市場(chǎng)，與其他產(chǎn) 業(yè)一樣，中國(guó)正面臨著被外國(guó)公司擠占和瓜分的危險(xiǎn)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，人民 生活水平的提高，中國(guó)的醫(yī)藥支出潛力非常大。今天中國(guó)的醫(yī)藥方面的開支只占國(guó)內(nèi)生 產(chǎn)總值的3。8%，比同是發(fā)展中國(guó)家的泰國(guó)（5。3%），智利（6。5%），哥倫比亞（7。 4%）和工業(yè)化國(guó)家（9。2%）相差甚遠(yuǎn)。尤其是近年來(lái)，在一片“引進(jìn)”聲中，許多外國(guó)的 制藥企業(yè)乘虛而入，以其高質(zhì)量的產(chǎn)品，精美的外包裝，先進(jìn)的營(yíng)銷策略，迅速擴(kuò)大著 市場(chǎng)份額，威脅著中國(guó)民族藥業(yè)的生存和發(fā)展。中國(guó)每年可生產(chǎn)1350種原料和4000種中 草藥，然而除中藥品種外97%的化學(xué)藥品都是外國(guó)藥的仿制品。 國(guó)家投資數(shù)十億元的建設(shè)“八五”重點(diǎn)工程——中原制藥廠試車之日竟是關(guān)門之時(shí)。240 0多名職工被迫放假待崗，企業(yè)至今負(fù)債高達(dá)30億元之多，“中原制藥廠”的破敗之迷在哪 里呢？ 隨著中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)的中藥企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一方面國(guó)內(nèi)制藥行業(yè)要通過(guò) GMP才能獲得生存的機(jī)會(huì)，通過(guò)GMP改造其成本至少在6000萬(wàn)元以上，另一方面要面對(duì)國(guó) 外制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須將企業(yè)的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，所以 如何進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)就成了康弘公司迫切需要考慮的問(wèn)題。據(jù)了解，目前中國(guó)的中藥出口 手續(xù)較多而且出關(guān)費(fèi)用較高，憑中國(guó)制藥企業(yè)的包裝和營(yíng)銷不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)加 入WTO后，國(guó)家對(duì)中藥的保護(hù)從某種意義上講還是有一些限制，如果能調(diào)整銷售模式，找 到一種適合本企業(yè)的銷售模式，是可以解決企業(yè)本身存在的產(chǎn)品包裝的問(wèn)題，使企業(yè)能 夠在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。 筆者對(duì)中國(guó)的中藥企業(yè)進(jìn)行了分析，了解了他們的銷售模式，同時(shí)通過(guò)查看資料提出 了康弘集團(tuán)中成藥的銷售模式。 論文研究的目的和意義 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過(guò)程中，各行各業(yè)的銷售體系都發(fā)生了很大的變化。特 別是中國(guó)加入WTO后，制藥行業(yè)的中成藥如何保證自己市場(chǎng)份額不減少，同時(shí)進(jìn)入國(guó)際市 場(chǎng)，從而使企業(yè)的銷售額能夠得到快速增長(zhǎng)。目前大部分關(guān)于營(yíng)銷學(xué)的文獻(xiàn)上比較強(qiáng)調(diào) 營(yíng)銷策略的制定，但對(duì)銷售系統(tǒng)的建立和管理方面卻沒有太多的涉及，所以在實(shí)施營(yíng)銷 策略時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題。所以本文針對(duì)目前中藥行業(yè)的具體情況，客觀分析了 康弘集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出了自己對(duì)該公司應(yīng)采取的營(yíng)銷模式，以供參考。 論文研究范圍 本論文主要研究了國(guó)內(nèi)幾家企業(yè)的中成藥銷售模式，并從理論的角度分析了現(xiàn)在中成 藥行業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷模式，從而為康弘集團(tuán)探討出銷售模式的建立和設(shè)計(jì)。 論文的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)安排 按照經(jīng)典理論描述，一個(gè)完整銷售系統(tǒng)的建立至少應(yīng)該包括五個(gè)方面的內(nèi)容：1、銷 售模式的設(shè)計(jì)和建立；2、營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)和建立；3、市場(chǎng)拓展系統(tǒng)建立；4、市場(chǎng)維護(hù) 系統(tǒng)建立；5、物流、資金流、信息流系統(tǒng)建立。 第一部分至第二部分是通過(guò)幾種不同銷售系統(tǒng)的介紹、比較、分析為康弘集團(tuán)中成藥 銷售模式的設(shè)計(jì)和建立提供理論依據(jù)。第三部分是對(duì)康弘公司進(jìn)行診斷。第四部分到第 七部分是確定康弘集團(tuán)中成藥的銷售模式。最后結(jié)論部分進(jìn)行總結(jié)。 第一章 幾種典型的銷售模式研究分析（概念、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、比較） |類 |特點(diǎn) |優(yōu)點(diǎn) |缺點(diǎn) | |別 | | | | |代 |獨(dú)立的法人組織，并|減輕企業(yè)庫(kù)存壓力，拓寬銷|法制尚不完善，在實(shí)際 | |理 |與委托方有長(zhǎng)期穩(wěn)定|售門路。 |操作過(guò)程中易出現(xiàn)三角 | |制 |的關(guān)系。 |生產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)放在生產(chǎn)和新|債。 | | |只擁有銷售代理權(quán)，|產(chǎn)品的研發(fā)上。 |代理商隱瞞銷價(jià)、銷售 | | |不擁有代理商品的所|充分利用代理商渠道資源，|值以及隨意提高售價(jià)， | | |有權(quán)，即產(chǎn)品流和所|迅速拓展市場(chǎng)。特別適用于|導(dǎo)致價(jià)格體系混亂。 | | |有權(quán)流分離。 |跨國(guó)市場(chǎng)開拓。 |代理商不注重品牌形象 | | |履行代理的權(quán)利和義| |、市場(chǎng)培育和新市場(chǎng)開 | | |務(wù)。 | |拓，不注重市場(chǎng)長(zhǎng)期性 | | |法律效果由委托方承| |。 | | |擔(dān)。 | |市場(chǎng)信息反饋不及時(shí)、 | | |代理商收入是傭金而| |不全面。 | | |不是購(gòu)銷差價(jià)。 | |廠家負(fù)擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加重 | | | | |。 | |買 | |利用經(jīng)營(yíng)商家現(xiàn)成的銷售網(wǎng)|難于進(jìn)行價(jià)格控制，中 | |段 | |絡(luò)很快進(jìn)入市場(chǎng)。 |間商采取高價(jià)銷售行為 | |制 | |規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，特別是貸款|，大大提高其中間利潤(rùn) | | | |回收風(fēng)險(xiǎn)。 |。 | | | |公司可以將絕大部分精力投|難于進(jìn)行宣傳控制，宣 | | | |入內(nèi)部生產(chǎn)管理和新產(chǎn)品開|傳不注意品牌和形象長(zhǎng) | | | |發(fā)上。 |期性，僅進(jìn)行商業(yè)炒作 | | | |流通企業(yè)為生產(chǎn)企業(yè)墊付了|。 | | | |大量資金，從而加速了資金|不能規(guī)范買斷商行為。 | | | |周轉(zhuǎn)。 |買斷商的議價(jià)能力越來(lái) | | | | |越強(qiáng)。 | | | | |對(duì)于新產(chǎn)品推出沒有網(wǎng) | | | | |絡(luò)優(yōu)勢(shì)。 | |直 | |有全面控制市場(chǎng)、徹底掌握|初期進(jìn)入市場(chǎng)阻力較大 | |營(yíng) | |終端用戶、全面提升市場(chǎng)鋪|，建立網(wǎng)點(diǎn)時(shí)間較長(zhǎng)。 | |式 | |貨率。 |終端網(wǎng)點(diǎn)的收款工作較 | | | |有利于實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，有利|為困難。 | | | |于品牌營(yíng)運(yùn)、品牌提升和新|需要極強(qiáng)的對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍 | | | |產(chǎn)品進(jìn)入同一網(wǎng)絡(luò)。 |管理和控制力。 | | | |能夠較好控制價(jià)格體系，把|直營(yíng)一般采用對(duì)區(qū)域市 | | | |握利潤(rùn)空間。 |場(chǎng)管理人員承包或高傭 | | | |市場(chǎng)信息的收集、反饋速度|金的方式，區(qū)域管理人 | | | |和效率提高。 |員為了自己的利益，而 | | | |能夠進(jìn)行優(yōu)質(zhì)快速服務(wù)。 |進(jìn)行串貨或降低售價(jià)的 | | | |能夠很好進(jìn)行促銷實(shí)施和控|方式。 | | | |制。 |直營(yíng)的企業(yè)廣告及促銷 | | | | |實(shí)施一般由區(qū)域市場(chǎng)對(duì) | | | | |自己進(jìn)行操作，容易導(dǎo) | | | | |致廣告費(fèi)用難以控制。 | | | | |之營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)一般既 | | | | |有銷售功能又有促銷實(shí) | | | | |施和網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)功能，但 | | | | |區(qū)域代表往往只注重銷 | | | | |售而忽略網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)和 | | | | |培育。 | | | | |分級(jí)管理體系必須很完 | | | | |善，否則容易導(dǎo)致腐敗 | | | | |等現(xiàn)象。 | | | | |人、財(cái)、物不能有效分 | | | | |離，要求公司具有完善 | | | | |的監(jiān)控體系。 | |經(jīng) | |利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和銷售經(jīng)|廠家和經(jīng)銷商分屬不同 | |銷 | |驗(yàn)，迅速拓展市場(chǎng)。 |的利益主體，廠商雙方 | |制 | |降低網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)用并提高資|存在目標(biāo)錯(cuò)位、觀點(diǎn)不 | | | |金的回轉(zhuǎn)率。 |同、期望偏差等多方面 | | | |經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較代理商小，對(duì)商|的矛盾，沖突難以避免 | | | |家和市場(chǎng)控制較買斷制強(qiáng)。|。 | | | | |對(duì)經(jīng)銷商的管理較難。 | | | | |企業(yè)在銷售過(guò)程中產(chǎn)生 | | | | |惰性。 | | | | |對(duì)市場(chǎng)的控制力較弱。 | | | | |企業(yè)利益流失。 | | | | |企業(yè)承擔(dān)較多的渠道風(fēng) | | | | |險(xiǎn)。 | |助 |廠方代表全面負(fù)責(zé)區(qū)|最大限度控制零售終端。 |并不是所有廠家均適用 | |銷 |域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)拓展與|最大限度管理控制經(jīng)銷商，|助銷理念。 | |制 |管理事務(wù)。 |確保廠家各項(xiàng)市場(chǎng)及銷售政|廠方派駐代表掌控經(jīng)銷 | | |組建經(jīng)銷商下屬銷售|策的高效實(shí)施。 |商及市場(chǎng)的能力問(wèn)題。 | | |隊(duì)伍或理貨隊(duì)伍。 |最大限度的利用了經(jīng)銷商的|一方面由于廠方代表本 | | |提供專列銷售培訓(xùn)。|資源，引起經(jīng)銷商對(duì)廠方品|身的談判、管理、溝通 | | |提供進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)|牌重視。 |等能力問(wèn)題，另一方面 | | |等系列支持。 |與經(jīng)銷商結(jié)成伙伴關(guān)系，化|廠商代表素質(zhì)問(wèn)題。 | | |公司設(shè)立專門部門保|交易營(yíng)銷為伙伴營(yíng)銷。 | | | |障助銷理念的實(shí)施。| | | | |公司提供各種實(shí)物贈(zèng)| | | | |品保障銷售。 | | | |直 |直接與最終消費(fèi)者進(jìn)|回應(yīng)率高。 |初期建立穩(wěn)定客戶群較 | |銷 |行交易即不需要代理|節(jié)省廣告宣傳費(fèi)用，促進(jìn)新|長(zhǎng)。 | |式 |商、批發(fā)商或零售商|產(chǎn)品、新技術(shù)的推廣。 |前期投入的費(fèi)用較大。 | | |等中間環(huán)節(jié)的各種營(yíng)|對(duì)人才具有吸引力。 |需要強(qiáng)的管理能力和完 | | |銷形式。具體包括：...
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