戰(zhàn)略性財務(wù)管理
戰(zhàn)略型財務(wù)管理：企業(yè)集團財務(wù)管理的新視角 張杰 入世之后，作為中國經(jīng)濟主力的企業(yè)集團面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。為了提高企業(yè)對未 來的把握能力，從而很好地去抓住機遇、應對挑戰(zhàn)，企業(yè)集團越來越重視企業(yè)的戰(zhàn)略管 理。在這種情況下，如何有效地開展企業(yè)集團財務(wù)管理，以適應企業(yè)集團整體管理重心 變化的需要，便成為一個非常重要而急迫的課題。筆者從自身在企業(yè)從事財務(wù)管理的經(jīng) 驗和體會中，深刻認識到企業(yè)集團的財務(wù)管理應該轉(zhuǎn)變工作思路，即從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化來開展戰(zhàn)略型的財務(wù)管理，才能適應中國企業(yè)集團現(xiàn)階段的需 要。本文擬對此做一粗略陳述，以求教于諸位同仁。 1. 戰(zhàn)略型財務(wù)管理：企業(yè)集團財務(wù)管理的新視角 回顧我國企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了從粗放式管理到精細化管理的過程。在每一個發(fā)展階 段，與企業(yè)實際相適應，財務(wù)管理的重心和特點都不一樣，基本上可以劃分為資金收支 性財務(wù)管理、 效益性財務(wù)管理和治理性財務(wù)管理三個階段。資金收支性財務(wù)管理是財務(wù)管理的初級階 段，其主要側(cè)重點是資金收支的管理; 效益性財務(wù)管理則是在資金收支性財務(wù)管理基礎(chǔ)上的發(fā)展，其在強調(diào)資金收支管理的同 時，還特別注重對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的資金運動進行管理，包括實行資金定額管理 、開展財務(wù)分析等，強調(diào)通過有效的資金運動管理提高企業(yè)的經(jīng)濟效益; 治理性財務(wù)管理是財務(wù)管理發(fā)展的另一階段，這主要是指隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，投資關(guān) 系日益復雜，集團總部如何對下屬分支公司進行有效的財務(wù)治理，用財務(wù)控制的手段保 證它們的行為最大程度地符合公司的整體利益。 上述三個財務(wù)管理的發(fā)展階段都是與企業(yè)的實際發(fā)展情況緊密相聯(lián)的，它們都對當 時企業(yè)的發(fā)展做出了積極的貢獻。但是，這三種財務(wù)管理模式都有一個比較明顯的不足 ，即只是從專業(yè)角度來看待財務(wù)管理工作，而沒有將財務(wù)管理放在整個企業(yè)發(fā)展的大局 來看，也就是說沒有做到“跳出財務(wù)來看財務(wù)”，具體來講，主要是不注重企業(yè)內(nèi)外部環(huán) 境變化的分析，不注重與企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略相聯(lián)系，沒有建立并實施財務(wù)管理戰(zhàn)略的意識 ，這顯然與現(xiàn)階段企業(yè)集團注重戰(zhàn)略管理的實際情況是不相協(xié)調(diào)的，也與現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi) 外部環(huán)境變化日益劇烈的現(xiàn)實是不相適應的，因此，企業(yè)集團的財務(wù)管理需要與時俱進 ，進行新的改變和發(fā)展，具體來講，企業(yè)集團的財務(wù)管理需進一步地從治理型財務(wù)管理 發(fā)展到戰(zhàn)略型財務(wù)管理。 戰(zhàn)略型財務(wù)管理是公司財務(wù)管理的最高階段（從目前的情況來看），它的本質(zhì)特征 是用戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略視角來開展財務(wù)管理工作，其區(qū)別于其他階段的財務(wù)管理的重要特 征在于：（1）與公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;（2）注重研究外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)財 務(wù)管理的影響，有針對性的制定相應的財務(wù)戰(zhàn)略，并進行有效的貫徹和實施; （3）具有一整套完整的適合于本公司理財戰(zhàn)略思想，及一套有效的財務(wù)管理體系，該財 務(wù)管理體系是在理財戰(zhàn)略思想的引導之下的，內(nèi)容涵蓋了以上三個階段的財務(wù)管理內(nèi)容 ，是一套完整的、各部分有機結(jié)合的財務(wù)管理模式，這部分模式除了有關(guān)專業(yè)內(nèi)容之外 ，還要包括與之相配套的財務(wù)人力資源管理和內(nèi)部理財機制的建設(shè); (4)與其他職能部門相協(xié)調(diào)。 2. 財務(wù)戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的主線 從以上論述，我們可以看出戰(zhàn)略型財務(wù)管理的本質(zhì)特征是用戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略視角來 開展財務(wù)管理工作，因此，它的工作重心和主線自然是財務(wù)戰(zhàn)略管理。 財務(wù)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的管理。所謂財務(wù)戰(zhàn)略是指財務(wù)決策者在特定 環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標和整體戰(zhàn)略，在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中各環(huán)境因素 變化對理財活動影響的基礎(chǔ)上，所預先制定的用以指導企業(yè)未來較長時期財務(wù)管理全局 的總體目標，以及實現(xiàn)這一目標的總體方略。財務(wù)戰(zhàn)略管理要解決的問題是急劇變化的 環(huán)境與企業(yè)財務(wù)適應性之間的矛盾，是企業(yè)財務(wù)應對環(huán)境在空間上（全面性）和時間上 （持續(xù)性）變化的對策。財務(wù)戰(zhàn)略管理要求研究外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境變化對企業(yè)財務(wù)管 理的未來地位、對企業(yè)戰(zhàn)略目標的影響，以及與競爭對象比較所形成的優(yōu)劣態(tài)勢，有針 對性地制定對策并根據(jù)對策制定相應的戰(zhàn)略實施方案。外部環(huán)境因素，往往是共性因素 ，對不同企業(yè)來講是共同存在的，它可以促使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢的均衡發(fā)生變化；外部環(huán)境 對企業(yè)的影響因時間、地點和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的差異而有所不同。內(nèi)部環(huán)境狀況是企業(yè)個 性因素，它是財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵，脫離一定的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，要制定一個良好的財務(wù) 戰(zhàn)略管理方案，并組織實施成功是不可能的。特別是與外資企業(yè)比較這一點非常重要。 根據(jù)管理對象與特點不同，財務(wù)戰(zhàn)略管理可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、內(nèi)部資產(chǎn)（資金 ）管理戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略四個部分;從企業(yè)經(jīng)營的生命周期的角度，財務(wù)戰(zhàn)略管理可以分為 初創(chuàng)期、成熟、期和衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的管理; 從過程角度，財務(wù)戰(zhàn)略管理過程又可分為戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略對策制定、戰(zhàn)略實施與控 制和戰(zhàn)略管理的評估四大步驟。 需要指出的是，財務(wù)戰(zhàn)略管理雖然是戰(zhàn)略型財務(wù)管理的重心和主線，但并不能完全 涵蓋戰(zhàn)略型財務(wù)管理的內(nèi)容。戰(zhàn)略型財務(wù)管理與財務(wù)戰(zhàn)略管理的區(qū)別主要集中在以下方 面：（1）側(cè)重點不同。戰(zhàn)略型財務(wù)管理的側(cè)重點在于財務(wù)管理，即如何開展財務(wù)管理的 問題，對財務(wù)管理來講，戰(zhàn)略型財務(wù)管理是指財務(wù)管理的面; 而財務(wù)戰(zhàn)略管理的側(cè)重點是財務(wù)戰(zhàn)略，即如何在財務(wù)管理工作中，圍繞著某一項財務(wù)戰(zhàn) 略來進行管理的問題，相比之下，是一個“點”的問題, 當然，“點”應是“面”的一個有機組成部分。（2）內(nèi)容不同。戰(zhàn)略型財務(wù)管理包括財務(wù)管 理的各個部分，也包括與之相配套的財務(wù)人力資源和理財機制，而財務(wù)戰(zhàn)略管理則相對 機械的分為戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略對策制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略實施評價等階段內(nèi)容 。（3）實施過程中財務(wù)管理者的作用不同。戰(zhàn)略型財務(wù)管理的實施充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管 理者的主管能動性，通過戰(zhàn)略財務(wù)管理的實施可以充分發(fā)揮財務(wù)導向的作用，影響企業(yè) 戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行，甚至影響企業(yè)的整體經(jīng)營管理模式; 而財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個有機組成部分，它受制于企業(yè)的戰(zhàn)略是否清晰、 明確和科學，僅僅強調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略管理可能會限制財務(wù)管理者的主管能動性的發(fā)揮。兩者 之間的關(guān)系可以用一句話來表述：財務(wù)戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略性財務(wù)管理的“魂”，而戰(zhàn)略型財 務(wù)管理則是財務(wù)戰(zhàn)略管理的載體。 3. 財務(wù)人力資源建設(shè)：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的有機組成部分 任何一種管理模式都需要由高素質(zhì)的人力資源來實施，戰(zhàn)略型財務(wù)管理自然也不例 外。所以，企業(yè)集團在實施戰(zhàn)略型財務(wù)管理時，應當把財務(wù)人力資源的開發(fā)放到重要的 位置，要有開闊的視野和超前的理念，充分地利用自己的市場優(yōu)勢、地域優(yōu)勢和文化優(yōu) 勢，加強財務(wù)人力資源的培育和開發(fā)。在進行財務(wù)人力資源建設(shè)時，要特別注意以下兩 個問題： 1．注意加強企業(yè)財務(wù)管理核心人力資源的開發(fā)。 中國企業(yè)與國外企業(yè)相比，由于外資企業(yè)規(guī)模較大，資金實力雄厚，管理經(jīng)驗豐富，中 國在人才競爭上處于明顯劣勢。中國企業(yè)在財務(wù)人力資源競爭方面應當盡量開闊視野， 將企業(yè)的內(nèi)部和外部的財務(wù)管理人力資源統(tǒng)籌規(guī)劃，集中有限的資源，揚長避短，重點 培養(yǎng)企業(yè)財務(wù)管理的核心人力資源。具體來講，一是突出對財務(wù)管理核心人力資源的開 發(fā)，把財務(wù)管理的核心人力資源和一般性人力資源區(qū)分開；對一般性人力資源要逐步市 場化和社會化，在薪酬、福利及培訓等方面，按照國家的基本勞動法規(guī)和當?shù)厥袌鏊?進行；對核心人力資源的培育和開發(fā)則要實施適當?shù)膬A斜，增加核心人力資源在薪酬、 福利和培訓方面的投入，縮小與外資企業(yè)的差距，形成財務(wù)核心人力資源方面的局部優(yōu) 勢; 二是要加強財務(wù)系統(tǒng)的企業(yè)管理文化建設(shè)，充分利用中國的傳統(tǒng)文化優(yōu)勢和地域文化優(yōu) 勢，一方面，增強中國企業(yè)的民族感和文化上的親和力，推進人性化管理，尊重人的自 然屬性和社會屬性；另一方面，強化共同的企業(yè)價值目標，為企業(yè)的核心人力資源搭建 一個事業(yè)平臺，使企業(yè)價值目標與個人事業(yè)目標達成統(tǒng)一，把認同企業(yè)的共同的價值目 標，有事業(yè)追求欲望和能力的人，選拔到相應的崗位，同時為他們創(chuàng)造必要的條件和學 習機會，使之認為該企業(yè)是自己實現(xiàn)事業(yè)追求的最佳的實踐平臺。三是利用中國企業(yè)投 資結(jié)構(gòu)單一規(guī)模較小的特點，加速股權(quán)結(jié)構(gòu)的改造，通過獎勵、配售、期權(quán)、干股等多 種途徑，分配給核心管理人員，在組織形式上和利益的分配與風險上，把核心的財務(wù)管 理人員與企業(yè)聯(lián)系在一起，這樣，既能最大限度地調(diào)動人的主觀能動性，又能用好人才 、留住人才，達到企業(yè)利益與個人利益的一致性。 2．建立開放的財務(wù)管理平臺，整合各種財務(wù)人力資源。在激烈的競爭中，靠企業(yè) 自己培養(yǎng)人才，提升財務(wù)管理水平是一個方面，更重要的是建立一個向社會、向市場開 放的財務(wù)管理平臺，開闊視野，整合社會和市場各方面財務(wù)管理的資源。集團化企業(yè)的 財務(wù)管理是一個復雜的管理系統(tǒng)，既涉及到會計、財務(wù)、審計等傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理學科，又 涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設(shè)等現(xiàn)代管理知識。在我國市場經(jīng) 濟不太發(fā)達的情況下，這些人才是緊缺的。一方面，中國的集團企業(yè)規(guī)模相對較小，沒 有大的舞臺和資源提供人才成長的機會；另一方面，科技的發(fā)展和中國入世后的市場經(jīng) 濟發(fā)展速度較快，知識更新的速度同時加快；現(xiàn)代集團化企業(yè)的財務(wù)管理知識是需要經(jīng) 驗和時間去積累的。建立一個開放的財務(wù)管理平臺，充分地與社會專業(yè)的管理咨詢公司 、各大院校專家學者掛勾，引入市場競爭機制，整合社會的財務(wù)管理資源，是提升企業(yè) 財務(wù)管理水平和能力的一條捷徑。同時，專業(yè)化分工協(xié)作也是人類社會進步的方向。無 論社會、市場發(fā)展程度如何，開放和競爭都是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。 四、內(nèi)部理財機制建設(shè)：戰(zhàn)略型財務(wù)管理的運行保證 內(nèi)部理財機制主要是指企業(yè)集團財務(wù)管理的運行機制，主要包括共同理財思想建設(shè)、財 務(wù)管理體制構(gòu)建和以審計監(jiān)督為重點的內(nèi)部經(jīng)濟秩序建設(shè)等方面。舊的體制和傳統(tǒng)觀念 對中國企業(yè)的內(nèi)部理財機制有一定的負面影響：一方面受傳統(tǒng)計劃觀念的影響，企業(yè)內(nèi) 部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動者與企業(yè)價值定位觀念需進一步理清，并且企業(yè)的內(nèi)部和外部缺乏 以誠信為基礎(chǔ)的自我約束的職業(yè)理念，這使得內(nèi)部理財機制改善的難度較大；另一方面 ，由于市場經(jīng)濟規(guī)則不完善，社會的信用觀念、社會會計監(jiān)督和經(jīng)濟監(jiān)督秩序尚在規(guī)范 之中，使中國企業(yè)缺乏良好的社會約束機制和成長的環(huán)境，這使得中國企業(yè)在會計信息 的真實性和內(nèi)部的理財環(huán)境等方面與外資企業(yè)相比，都存在較大的差距，直接影響了企 業(yè)經(jīng)營決策和管理效率。因此，中國企業(yè)必須克服社會環(huán)境和自身的不足，通過內(nèi)部治 理與外部利用相結(jié)合的辦法，縮小與外資企業(yè)在內(nèi)部理財機制建設(shè)方面的差距，建立與 戰(zhàn)略型財務(wù)管理相適應的內(nèi)部理財機制。在這個過程中，要特別重視以下方面： 1、強化共同的企業(yè)價值觀。共同的企業(yè)價值觀是進行內(nèi)部理財機制建設(shè)的基礎(chǔ)。強 化共同的企業(yè)價值觀，一方面，要克服傳統(tǒng)的價值觀念，強調(diào)在國有企業(yè)市場化運作以 后，企業(yè)的興衰是管理者和員工的共同利益之所在，在企業(yè)與管理者、員工相互之間建 立誠信，建立企業(yè)長期利益與投資者、管理者、員工的長期利益一致的價值觀念；另一 方面，要樹立正確的人力資源開發(fā)理念，明確人力資源與勞動力的區(qū)別，是人的智慧與 體力操作的區(qū)別，人的智慧是創(chuàng)新的源泉，認同這一點，對于鼓勵創(chuàng)新、加速人力資源 資本化和知識資本化有積極的意義，是創(chuàng)新理財、科學管理理財?shù)幕A(chǔ)；同時還要加強 財經(jīng)紀律，維護共同價值觀的尊嚴，杰克·韋爾奇在用人中十分強調(diào)對企業(yè)共同價值的認 同和團隊合作，認為管理者必須把企業(yè)的“價值觀和業(yè)績兩者相結(jié)合，才能保證手中的飯 碗”，即把對企業(yè)價值觀的認同與“飯碗”聯(lián)系在一起。如果沒有共同的價值觀支配，共同 的理財思想是難以形成。企業(yè)的內(nèi)部控制和審計監(jiān)督將會變成“老板”的事情、上級的事 情。審計與被審計者的關(guān)系，形同“貓與老鼠”的關(guān)系，內(nèi)部環(huán)境難以改善。 2．加強財務(wù)系統(tǒng)的相對集中管理。在集團化企業(yè)的財務(wù)管理中，財務(wù)系統(tǒng)的相對集 中管理是尤為重要的。一方面，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中，起到核算和反映的作用。尤如 醫(yī)院中的化驗室，必須有統(tǒng)一的手段和標準，才能構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的理性化管理和決策的 平臺，如果集團企業(yè)內(nèi)部的“手段”和“標準”達不到相對的統(tǒng)一，管理層對財務(wù)的認識和 財務(wù)的權(quán)威性受到挑戰(zhàn); 另一方面，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中有較強的管理和控制功能，各個經(jīng)濟實體的專業(yè)職能 管理平臺的建設(shè)、合理財務(wù)管理模式的建立和共同理財思想的普...
戰(zhàn)略性財務(wù)管理