房地產成本全過程管理與標桿房企經驗借鑒

房地產成本全過程管理與標桿房企經驗借鑒
課程背景：
成本管理的核心邏輯是什么？如何從成本公式入手，掌握成本控制的根本方法？如何減少企業(yè)發(fā)展過程中腐敗與串標對公司與員工的傷害？為什么說合同管理不僅僅是成本部的事情？成本管理如何促進實測實量等工作的有效推進？如何做好成本能力提升中的數據庫建立、平臺構建、供應商管理、財務成本協(xié)調？目標成本、動態(tài)成本、責任成本如何真正起到控制作用？土地階段、設計階段等成本管理有哪些重點，哪些坑必須避免？學習標桿管理有哪些誤區(qū)，如何結合企業(yè)需要學習標桿？本課程培訓結合龍湖萬科等標桿企業(yè)的成本管理實踐與培訓師的長期研究及實戰(zhàn)，幫助你加深對房地產開發(fā)全過程成本管控內容的理解，掌握房地產各階段成本控制要點，幫助企業(yè)完善成本管理體系，提高項目盈利能力。適合地產企業(yè)與造價咨詢企業(yè)成本高管人員學習。
課程收益：
掌握成本管理的核心邏輯，形成整體框架
掌握招采中內部腐敗與串標等問題的防范方法
學習標桿目標成本方法，了解公司水平與提升方向
學習各階段成本管理方法與陷阱，提升成本能力
掌握成本管理能力提升的四大方面，逐步提升
借鑒標桿實踐，結合自身條件，謀求成本優(yōu)勢
利用電子表格對合同付款與銷售回款有效管理
學員對象：
成本控制的決策層管理人員（董事長、總經理、副總等），成本控制的中高層管理人員（總監(jiān)、經理、主管等），成本控制的協(xié)作部門及人員（設計、工程、采購、預算、招投標、項目部等）。
主要內容：
一 房地產成本管理核心邏輯究竟是什么
龍湖成本管理目標（成本管理的目標首先是追求性價比，并且不斷降低造價，一個勾心斗角的企業(yè)談不上健康的成本管理）
如何構建陽光的成本管理系統(tǒng)（陽光機制、審計監(jiān)督、違規(guī)處理、三權分立、人員輪崗）
案例：某公司陽光采購平臺建設
成本管理的核心邏輯（單項成本公式，總成本公式）
成本控制的三個環(huán)節(jié)（目標成本、招采、預結算）
討論：各小組討論、梳理各階段、各職能部門成本管理的重點及方法
展示：龍湖成本流程分享
二 房地產成本不同發(fā)展階段的主要內容
從核算到價值創(chuàng)造
討論：公司目前處于什么階段，是否適應公司目前的發(fā)展，核算與價值創(chuàng)造的關系。工程、設計、物業(yè)等怎么運用價值創(chuàng)造思想？
不同階段成本管理的重點
各個階段人員能力結構的變化
萬科、龍湖成本發(fā)展階段回顧
案例：萬科等企業(yè)的成本測算模型
三 房地產成本全過程管理
目標成本確定過程
目標成本確定的前提和方法
目標成本的結構與流程
各階段目標成本測算（土地、啟動與設計等）
目標成本對企業(yè)管理的借鑒（關注客戶-目標客戶能接受、企業(yè)能盈利的成本，以終為始及多算思想，營銷、設計、工程、物業(yè)如何以終為始，打造客戶需要的好產品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
實施過程成本控制
月度與季度成本回顧
討論：公司在目標成本、動態(tài)成本、責任成本實行中碰到哪些問題，如何解決？
資金計劃管理
付款與簽證
竣工階段成本控制
結算控制
竣工總結與分析
展示：龍湖某項目成本復盤
成本管理職能分解（層次、部門）
案例：龍湖成本管理過程
四 房地產各階段的成本管理要點
土地獲取成本管理（土地拿貴了，誰也沒辦法）
萬達碧桂園中南等低價拿地套路（政府及官員的關注點，出問題誰背鍋）
一級市場拿地風險規(guī)避
二級市場拿地風險規(guī)避
展示：投資部成本管理要點
展示：投資部匯報投委會內容
設計階段成本管理（記住目標客戶，不要低估顧客，不要高估自己）
各專業(yè)方案確定控制
土方及景觀控制
關注水電及教育社區(qū)等配套用房
從開始設計就要關注車位、商業(yè)
案例：南京某項目設計效果很好，但市場不買帳（菲、祥云、DJ）
案例：龍湖某項目設計價值提升
招標階段成本管理
如何降低中標造價
如何有效考察，找到合格單位
展示：某項目總包考察模板
如何管理供電公司的設備招標
展示：某市供電管理要點
工程階段成本控制
總圖管理對策
結算階段成本控制
案例：恒大設計與招標階段成本案例
合同訂立管理控制點（招標文件中包含重要條款并黑體顯示，合同主體資格及授權要確認，對合同中不明示條款的公司承諾，訂立前對主要內容的再次書面確認）
展示：實測實量如何與付款結合（支付是對合格工程量而不是完成工程量?。?br /> 沒有成本系統(tǒng)如何對付款有效控制（付款臺帳與計劃，春節(jié)等特殊節(jié)點付款，如何應對農民工實名制）
如何提高資金計劃的有效性
展示：如何用excel表格進行銷售帳款的有效管理
合同變更管理（一般合同變更與更換主體類變更，合同履約方變更如何平穩(wěn)過渡）
案例：某企業(yè)更換總包過程
供應商評估的關鍵是提升其履約績效
案例：如何對總包進行有效管理
案例：如何對銷售代理與廣告商有效管理
認質認價過程中的常見問題
對供應商有效定位與分類才能高效管理（供應商的9種類型）
五 成本管理能力建設的四個方面（平臺建設、供應商管理、數據庫建立、體系協(xié)同）
目標成本如何避免成為數字游戲
平臺能力建設（產品、合同）
如何管理眾多供應商-9種供應商與相應管理策略
成本數據庫怎樣建才有價值
成本與財務體系如何協(xié)同
案例：某標桿企業(yè)供應商管理案例
六 如何學習標桿房地產企業(yè)成本管理
學習標桿企業(yè)實踐為什么效果差
了解學習標桿企業(yè)的5個方法與5個階段
確定可衡量的管理目標與指標（牢記價值導向！平衡質量與成本、溢價。不計成本、不分階段的精細化是有害的?。?br /> 公司與個人近期的目標是什么
認清自身的優(yōu)勢與學習方式
關注客戶對手公司，創(chuàng)造優(yōu)勢
案例：某房企如何學習萬科管理
七 基于成本核心邏輯的成本方略
目標1：項目總成本最小化-五大重點
目標2：項目分擔成本最小-三種策略
目標3：項目運營成本最小-四個可能
總結 討論 問答

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