預算管理與成本控制
預算管理與成本控制詳細內(nèi)容
預算管理與成本控制
課程大綱:
**天 上午9:00-12:00
1.企業(yè)預算管理風險源泉解析
2.當下企業(yè)預算管理的問題根源是什么?
3.題外話:你在生活中做過真正的預算嗎?
4.我國國有企業(yè)真正的預算風險及危機又是什么?
5.當下我國預算管理的核心問題
6.我國上市企業(yè)管理的問題分析
案例分析:
案例1、某個房地產(chǎn)股份有限公司預算風險管理案例分析(銷售預算)
這個企業(yè)從事別墅樓的開發(fā)及銷售,市場占有率一度達到5%,但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機構(gòu),結(jié)果造成企業(yè)資金緊張,預算失控。
二、全面預算管理策略與方法
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預算管理?
落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
增加企業(yè)抵抗風險能力的需要
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要
規(guī)劃企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)需要或者適合搞預算管理?
小企業(yè)要不要搞預算?
要搞清企業(yè)預算成立的假設(shè)條件:
市場環(huán)境有無特殊變化
關(guān)鍵客戶正常
關(guān)鍵供應商正常
稅務關(guān)系正常
與銀行關(guān)系正常
3.預算編制方法:
了解企業(yè)什么時間需要編制預算?
預算編制方法:
定性和定量相結(jié)合
定性:借助管理人員的專業(yè)知識和綜合分析能力
定量:運用經(jīng)驗數(shù)據(jù)和數(shù)學模型進行分析
案例分析:
TCL并購湯普遜公司的預算管理(投資預算)
下午:13:30-16:30
三、預算管理系統(tǒng)
1.預算管理風險解決操作實務
全面預算的管理模式:
銷售預算、利潤預算、成本預算、資金預算、投資預算
預算流程模式:
總體預算組織架構(gòu)
全面預算管理的風險:
流程風險:財務、績效、目標分解
經(jīng)營風險:合同、銷售網(wǎng)點、平衡記分卡
決策風險:戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇
財務風險:稅收風險、資本運營風險
2.預算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
時間安排:
設(shè)計流程中就應注意的事項
全面預算管理的應對:財務與銷售的團隊配合
預算制定的從上到下與從下到上相結(jié)合
案例分析:
大觀園里的預算管理(成本預算)
四、預算控制策略
1.跟我學銷售預算編制方法
2.特爾菲法
3.費用控制
4.預算分析
5.預算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預算調(diào)整技巧
業(yè)績評價體系的建立與解決
完善的業(yè)績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
6.常見問題及風險解決
小組討論:
• 案例資料:1、山東樂華實業(yè)集團公司全面預算管理實際操作概況
• 山東樂華實業(yè)集團公司(以下簡稱集團公司)是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè),1996年10月成立,1998年實行股份制改造,2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位,現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū),資產(chǎn)6億元,員工3500人。10多年的發(fā)展,資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元,增長了8000多倍,年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元,增長了8萬多倍,累計向國家繳納稅金1.2億元,2003年實現(xiàn)銷售收入4億元(不含稅),利稅8000萬元,連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10%以上。
• 集團公司素以管理先進、科學而著稱,并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理”模式,該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎,山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。
• 該企業(yè)擁有自營進出口權(quán),先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽稱號
• 評價:
• 在樂華集團,預算一經(jīng)確定為公司的“憲法”,從廠長到員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預算的錢不能花,沒有預算的項目不能發(fā)生。**預算的編制,執(zhí)行與考核形成了全員、全過程的管理控制,提高了企業(yè)領(lǐng)導者的管理效率,使公司領(lǐng)導層擺脫了日?,嵥榈墓芾硎聞?,由直接管理變?yōu)殚g接管理。
• 公司自1998年開始探索全面預算管理模式以來,產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益,收入、利潤連年遞增,在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下,樂華公司保持了穩(wěn)定的增長,產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8%左右。
• 分析:
• 該公司的預算成功的步驟
• 預算的體系的建立
• 預算的深化
第二天成本控制與企業(yè)財務文化
一、財務文化精髓 上午9:00——12:00
1.財務文化:紙制的文化與工作流程的文化的不同,成本控制就是讓企業(yè)價值真正得到提升
2.財務文化核心:公司價值大化
原有企業(yè)成本控制的價值觀念:降低風險、可持續(xù)、資產(chǎn)保值、財務收支與平衡。
成本控制的核心價值:讓財務不再是:“管”,而是“理”!
3.成本控制到底怎么做?
直接壓縮成本?
改進成本管理技術(shù)?
流程再造節(jié)約成本?
案例分析1:
某個電器集團企業(yè),在制定財務戰(zhàn)略時,**對期權(quán)的制度細化,希望能把財務團隊更好地團結(jié)在一起,但事與愿違,因金融危機導致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落,讓很多財務人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業(yè)財務文化是不是出了很多問題?究竟如何解決呢?
解決方案:
1.資金集中管理----從事機械制造的企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣,同一時點現(xiàn)金存量很大,**網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn),形成流量,提高資金使用效率。資金集中后,僅減少貸款所節(jié)省的利息,數(shù)字也是十分驚人的。
2.設(shè)備集中管理----設(shè)置設(shè)備管理中心,對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理,避免有些單位的設(shè)備在閑置,而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑,造成設(shè)備的重復購置或租賃。
3.財權(quán)適當集中----機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu),而這就造成了財務管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管,財務集中控制是一種理想化管理形式,但目前對財權(quán)可以進行適當集中。堅持財務審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。實行財權(quán)適當集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致,減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”,確保整體目標的實現(xiàn)。
案例分析2:
DELL的電腦直銷案例解析:成功的財務管理之路!
4.全面預算管理
過去的預算管理:一管就死,一放就松。管嚴了流程太長,怎么辦?
預算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預期管理,它包括中長期戰(zhàn)略預算管理和年度預算管理,目前,各單位編制的年度預算質(zhì)量不高,以現(xiàn)金流量為核心,以經(jīng)營利潤為目標的預算關(guān)鍵指標沒有得到有效反映,預算前瞻性較差;由于缺少一個科學的戰(zhàn)略預算,年度預算的編制,只能是“一葉障目,不見森林”,所以,各單位的預算管理需要完善和加強。
5.整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
案例分析3:
臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務后的案例解析:沒有資源的整合,企業(yè)財務的成長就是一句空話!——也談企業(yè)的財務資源整合
6.加大資本經(jīng)營力度,培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè),創(chuàng)造新的利潤增長點,確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
二、建立有效的成本控制機制
下午:13:30——16:30
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容:
1.目標系統(tǒng):制定標準---確定指標
2.組織系統(tǒng):按成本發(fā)生的責任部門來組織成本考核工作
3.實施系統(tǒng):由領(lǐng)導推動---責任人實施---專人考核
4.信息系統(tǒng):由統(tǒng)計、財務、車間計量組成---分析偏差
5.作業(yè)成本控制
6.成本控制的核心:成本的匹配原則,如何使得成本與公司價值大化相匹配。
誰在花錢?在什么時候花錢?在什么業(yè)務上花錢?
為什么要花錢?花錢的目的是什么?實際花錢又干了什么?
應該怎樣花錢?錢應該花在什么地方?實際花在了什么地方?應該花多少?實際花了多少?
花錢的權(quán)力來自哪里?誰在批準花錢?
與業(yè)務有關(guān)的支出和與業(yè)務無關(guān)的支出?
到底吃掉了多少錢?
到底浪費了多少錢?浪費在什么地方啦?
到底送禮送掉了多少錢?
到底因為責任心的缺失而損失了多少錢?
預算是怎樣制定的?預算是怎樣執(zhí)行的?
哪些業(yè)務應該花錢?哪些人應該花錢?實際上什么業(yè)務在花錢?什么人在花錢?
成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么?理論基礎(chǔ)是什么?行政授權(quán)是什么?道德基礎(chǔ)又是什么?經(jīng)濟基礎(chǔ)是什么?
怎樣分析和反應問題?怎樣表達問題?怎樣改進會計核算體系?
怎樣控制成本?怎樣減少浪費?方案是什么?
怎樣推進成本控制方案,會遇到哪些問題?會有什么阻力?怎么辦?
6.7.采購成本的管理方法:
**Value Analysis(價值分析,VA),Value Engineering(價值工程,VE) 企化采購成本:針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究,以低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
Negotiation(談判)與Bid(招標)采購:談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協(xié)定過程,這也是采購人員應具備的基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法
**Target Costing(目標成本法)管理采購成本:管理學大師彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業(yè)的第三個致命過失是,定價受成本的驅(qū)動(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而,他們剛把產(chǎn)品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品,并承擔損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價,然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式,使得美國消費電子業(yè)不復存在:另外,豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導成本(price-driven costing)的結(jié)果
**Early Supplier Involvement(早期供應商叁與,ESI)優(yōu)化采購成本:這是在產(chǎn)品設(shè)計初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應商叁與的方式,新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求,借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的
Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業(yè)單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位,向同一個供應商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購成本的機會
**Consortium Purchasing(聯(lián)合采購)降低采購成本:主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中,應運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務
Design for Purchase(為便利采購而設(shè)計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產(chǎn)品的設(shè)計階段,利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù),以及使用工業(yè)標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援,同時也降低了生產(chǎn)所需的成本
Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu),就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會
Standardization(標準化):實施規(guī)格的標準化,為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格,或降低訂制專案的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán),組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序,及制程上,以獲得更大的效益
**學習曲線降低采購成本:**長期合約降低采購成本;**合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本;新材料的替代使用;本土化采購與國際化采購;折扣;采購周期
7.8.成本管理戰(zhàn)略
流程管理統(tǒng)籌企業(yè)資源
讓客戶決定作業(yè)
在流程內(nèi)整合作業(yè)程序
消除無價值的作業(yè)
持續(xù)改進作業(yè)
保持作業(yè)的一貫性
確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間
案例:某個液晶廠從采購到生產(chǎn)、銷售中對成本管理的全面控制案例。
注明:個別案例資料可能略有變化,到時以講課時的資料為準
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