集團管控操作

  培訓講師：白萬綱

講師背景：
白萬綱華彩咨詢集團董事曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗；　　清華大學高級講師；目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問；同時他還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事；　　 詳細>>

白萬綱
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集團管控操作詳細內容

集團管控操作
課程大綱：

　　1.集團為什么要管控
　　1)集團的前世與今生
　　2)集團公司的優(yōu)勢與軟肋
　　3)管理,控制,管控
　　4)集團管控的普遍誤區(qū)
　　5)集團管控必須解決的問題
　　6)集團戰(zhàn)略與集團發(fā)展模式
　　7)國資委關于管控的思考與探索
　　8)企業(yè)必須探索的若干影響管控的思維和管理

　　2.集團管控體系－治理,控制,管理
　　1)集團管控的七個流派
　　2)集團管控解決方案的提出
　　3)小型,中型,大型,超大型集團管控的差異
　　4)央企的財團化趨勢
　　5)投資控股型集團的管控
　　6)實業(yè)型集團的管控
　　7)民企的主業(yè) 基金模式的探索

　　3.管控體系的設計
　　1)集團戰(zhàn)略決定管控思路
　　2)管控思路決定管控框架
　　3)管控寬度
　　4)管控的深度
　　5)管控的基礎如何**治理實現(xiàn)
　　6)管控的深度如何**控制實現(xiàn)
　　7)管控的力度如何**管理實現(xiàn)

　　4.管控實施體系的深化設計
　　1)職能管控條線—治理管控,戰(zhàn)略管控,財務管控,人力資源管控,文化管控,并購管控
　　2)業(yè)務管控條線(或有)—營銷管控,品牌管控,研發(fā)管控,供應鏈管控,聯(lián)盟管控,核心競爭力管控,國際化管控
　　3)輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—審計管控,資產(chǎn)管控,風險管控,信息管控,稽核(紀檢監(jiān)察)管控

　　5.管控機制的設計
　　1)業(yè)務戰(zhàn)略管理體系
　　2)投資管理體系
　　3)業(yè)務管理體系
　　4)管理報告體系
　　5)全面預算體系
　　6)戰(zhàn)略績效管理體系
　　7)推模體系

　　6.管控體系的設計七步法
　　1)集團診斷
　　2)集團戰(zhàn)略梳理
　　3)管控思路與管控框架(管控導向,母公司對子集團,子集團對孫公司的寬度深度)
　　4)管控體系-跨層次治理,控制,管理
　　5)基于管控流程的集團組織設計與分權界面
　　6)支撐管控的內控與風險管理體系
　　7)管控實施體系的深化設計
　　職能管控條線—治理管控,戰(zhàn)略管控,財務管控,人力資源管控,文化管控,并購管控
　　業(yè)務管控條線(或有)—營銷管控,品牌管控,研發(fā)管控,供應鏈管控,聯(lián)盟管控,核心競爭力管控,國際化管控
　　輔助管控條線(為出資人提供保值增值的制度支持)—審計管控,資產(chǎn)管控,風險管控,信息管控,稽核(紀檢監(jiān)察)管控

　　7.案例解析（GE、殼牌、沃爾瑪、迪斯尼、德比爾斯、長實、和黃、華潤、復星、萬科、海爾等案例穿插于課程中講解）

　　8.問題解答與研討

 

白萬綱老師的其它課程

《集團風險管控》課程方案一、《集團風險管控》課程大綱：1、風險管理首先必須基于管控1)風險是企業(yè)發(fā)展道路上一系列不確定因素的組合2)多數(shù)集團型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放3)多數(shù)集團無法克服企業(yè)集團化帶來的損耗，整合效應累加下的風險差距4)八大管控難題構成風險管理導火索5)在風險管理上，集團公司面臨著許多單體公司不存在問題6)風險成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與

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戰(zhàn)略導向集團內控體系建設課程方案一、課程主題解讀：2應對危機——只有經(jīng)歷過危機洗禮而成長的企業(yè)才真正具有競爭力！當前，由美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機和經(jīng)濟危機給中國經(jīng)濟發(fā)展帶來巨大困難和挑戰(zhàn)還未完全過去，企業(yè)發(fā)展所面臨的外部環(huán)境還比較嚴峻！如何積極應對、化危為機，將是企業(yè)家所面臨的巨大考驗。建立系統(tǒng)、有效的企業(yè)內控體系才能應對企業(yè)發(fā)展中所面臨的各種挑戰(zhàn)！2

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課程1、集團戰(zhàn)略規(guī)劃1.集團戰(zhàn)略規(guī)劃核心主體再解讀1)對集團認識的幾種誤區(qū)2)關于人造經(jīng)濟的思考3)單體公司VS集團型公司4)三大問題/三個階段/三種本質5)集團戰(zhàn)略解決何種問題？6)集團戰(zhàn)略的價值及三個方向的營銷2.集團整體戰(zhàn)略——“搭框架”、“定模式”、“促規(guī)劃”1)“搭框架”：構建集團整體戰(zhàn)略框架a)全局：集團的整體戰(zhàn)略b)集團層面戰(zhàn)略五要素c)多元化

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1.母子公司管控體系1)集團的優(yōu)勢與軟肋2)母子公司管控＝集團管控＋分部管控＋聯(lián)盟與供應鏈管控3)母子公司管控體系4)母子公司管控模式5)母子公司管控的實施要點2.母子公司人力管控六大難題與挑戰(zhàn)1)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間－如何處理人力資源戰(zhàn)略悖論2)人力資源規(guī)劃與集團的發(fā)展－如何使規(guī)劃跟上發(fā)展3)結構決定功能－怎么管理母子公司組織發(fā)展4)抓住核心要素－如

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集團財務管控   01.01

1、財務管控的基礎是集團管控1)關于集團型公司2)集團的本質是以內部計劃來形成市場能力3)集團管控操作的錯誤在于4)管控體系——治理控制管理5)集團公司的財務管控的前提6)財務管控的內在原理7)用財務管控來追求集團利潤8)財務管控的難點何在——財務管控為什么成為重災區(qū)？9)集團發(fā)展模式的探索——企業(yè)利潤結構設計10)財務管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)2、母

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1、從內部控制進階到風險管理1)內部控制的歷史演進（從內部牽制到COSO框架為標志的一體化內控）2)從內部控制到風險管理是集團化企業(yè)必由之道3)全球主要風險管理標準路線圖4)合規(guī)性門檻下的管控空間5)研討單元：基于法理基礎的決策機制設計2、風險內控建設首先必須基于集團管控1)多數(shù)集團型企業(yè)的優(yōu)勢未能釋放2)多數(shù)集團無法克服企業(yè)集團化帶來的損耗，整合效應累加下

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集團管控   01.01

1．關于集團管控體系1）關于集團型公司2）中國企業(yè)發(fā)展的內在規(guī)律探索3）內生式集團管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化a)外延式集團管控三步曲：資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運作體系的建立b)集團管控問題的解決之道——治理控制管理c)集團組織體系整合d)總部建設e)子集團,事業(yè)部建設f)孫公司建設2．管控的各個條線(分系統(tǒng))1

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課程大綱：　　A、母子公司管控理論　　1、什么是母子公司管控　　2、母公司對子公司管控的內容　　3、母子公司治理的特征　　B、母子公司管控體系要解決的六個典型命題　　C、幾種典型的母子公司管控模式及比較　　1、母子公司管控模式選擇的主要因素　　2、三種類型的母子公司　?。?）財務型母子公司　?。?）戰(zhàn)略型母子公司　?。?）操作型母子公司　　D、國際母子公司管

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　　一、職業(yè)生涯規(guī)劃的理念基礎　　1.什么是職業(yè)生涯規(guī)劃　　2.外職業(yè)生涯　　3.內職業(yè)生涯　　4.職業(yè)錨　　5.職業(yè)素養(yǎng)　　6.職業(yè)意識　　二、職業(yè)生涯規(guī)劃的設計思路　?。ㄒ唬┯绊懧殬I(yè)生涯規(guī)劃的因素　　1）人生階段　　2）職業(yè)動機　　3）環(huán)境　　（二）建立個人職業(yè)生涯信息庫　　1）職業(yè)生涯簡歷　　2）職業(yè)生涯現(xiàn)狀分析　　3）職業(yè)生涯規(guī)劃　?。ㄈ⑵髽I(yè)的目

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1、引子1)產(chǎn)品利潤、公司利潤和集團利潤2)多層次挖掘、放大并實現(xiàn)集團利潤2、業(yè)務功能集中提效益1)集中的價值和效益2)戰(zhàn)略性采購利潤挖掘3)戰(zhàn)略性研發(fā)利潤的挖掘4)戰(zhàn)略性營銷利潤挖掘5)戰(zhàn)略性品牌利潤挖掘6)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利潤挖掘3、管理功能協(xié)同出利潤1)總部管理功能集中的整體價值2)職能專才的集中共享3)人才梯隊的集中建設4)專業(yè)服務的集中共享5)子公司運營

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