整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購(gòu)管理
本課程進(jìn)行時(shí)間為3小時(shí)至15小時(shí)：
課程大綱 目錄
**部分：整合經(jīng)理的跨文化管理
一、企業(yè)并購(gòu)整合需要整合經(jīng)理
二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色
三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責(zé)
四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理
第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理
一、跨文化的企業(yè)文化管理
1、新企業(yè)文化的建設(shè)與管理
2、共同價(jià)值觀管理
3、共同文化的跨文化管理
二、跨文化的文化管理
1、雙方文化的識(shí)別、診斷和審慎
2、新文化設(shè)計(jì)的核心：文化協(xié)同
3、新文化導(dǎo)入過(guò)程的文化適應(yīng)
4、新文化磨合的跨文化管理
三、 知識(shí)共享與整合的跨文化管理
1、知識(shí)獲取的共同參與性
2、知識(shí)組織與梳理的標(biāo)準(zhǔn)化
3、知識(shí)傳遞的使命感
4、知識(shí)共享的跨文化管理
（全部?jī)?nèi)容共約200條）

《整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購(gòu)與重組的跨文化管理系列》課程大綱（需用時(shí)間：3小時(shí)至15小時(shí)。相關(guān)本人的跨文化管理專(zhuān)題的視頻和著作文章等請(qǐng)?jiān)?a href="http://m.fanshiren.cn/neixun/retrieval/157_0_0_0_0_0_0_0_1.html" target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">互聯(lián)網(wǎng)搜索）

**部分：整合經(jīng)理的跨文化管理
一、企業(yè)并購(gòu)整合需要整合經(jīng)理
（1）企業(yè)并購(gòu)的新職位——整合經(jīng)理
（2）韋爾奇說(shuō)“得到一個(gè)好的整合經(jīng)理，就實(shí)現(xiàn)了成功整合的95％”
（3）中國(guó)的并購(gòu)交易額每年都超過(guò)70％的速度增長(zhǎng)
（4）整合經(jīng)理必須具有很強(qiáng)的跨文化敏感性
（5）整合經(jīng)理應(yīng)具有跨文化人格
（6）具有跨文化溝通能力和感召力，容易使人產(chǎn)生信任感
（7）具有全局觀念和創(chuàng)新的工作能力
（8）預(yù)定目標(biāo)、時(shí)間和成本，指定范圍、過(guò)程不確定、工作跨部門(mén)
（a）案例：所有知名企業(yè)的成長(zhǎng)，都有**并購(gòu)來(lái)促進(jìn)其發(fā)展
（b）案例：建立整合經(jīng)理的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制
（c）案例：合肥榮事達(dá)公司兼并重慶洗衣機(jī)總廠(chǎng)
（d）案例：德國(guó)的戴姆勒--奔馳公司與美國(guó)的克萊斯勒公司合并
（e）案例：匯豐銀行的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)
二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色
（1）全面領(lǐng)導(dǎo)跨文化整合中各項(xiàng)工作的具體實(shí)施
（2）指導(dǎo)委員會(huì)的成員
（3）并購(gòu)管理小組負(fù)責(zé)人
（4）組建跨文化整合小組開(kāi)展工作
（5）代表雙方企業(yè)向外部利益相關(guān)體發(fā)布信息和做出承諾
（6）代表雙方企業(yè)與政府管理機(jī)構(gòu)往來(lái)
（7）在雙方之間建立起聯(lián)系的紐帶
（8）整合經(jīng)理的4大素質(zhì)是什么？
（9）整合經(jīng)理工作的6大標(biāo)準(zhǔn)是什么？
（a）案例：整合經(jīng)理需要勇氣和耐力迎接巨大的挑戰(zhàn)
（b）案例：因時(shí)因地的制定、執(zhí)行和調(diào)整跨文化整合計(jì)劃
（c）案例：浦沅公司的五個(gè)統(tǒng)一
（d）案例：IBM收購(gòu)美國(guó)蓮花公司
三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責(zé)
（1）如何設(shè)置4大整合部門(mén)？
（2）如何組建5大支援小組？
（3）全盤(pán)控制和推進(jìn)跨文化整合工作進(jìn)程
（4）什么是跨文化整合的3部曲？
（5）跨文化整合過(guò)程的4大階段是什么？
（6）人員的4大層面指什么？
（7）跨文化沖突管理的5大策略是什么？
（a）案例：設(shè)計(jì)跨文化整合方案和操作流程
（b）案例：跨文化整合開(kāi)始階段的重點(diǎn)
（c）案例：并購(gòu)后的**件事是員工的工資在原有基礎(chǔ)上增加20％
（d）案例：提高跨文化整合管理的措施、手段、技術(shù)和方法
（e）案例：普利司通公司并購(gòu)泛世通公司
（f）案例：聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦
四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理
（1）跨文化整合管理的3大模塊是什么？
（2）人力資源跨文化整合管理的3方面工作
（3）整合的3大策略是集中管理、共享服務(wù)中心和服務(wù)外包
（4）風(fēng)險(xiǎn)管控的3個(gè)步驟是事先設(shè)想、事中控制和事后修正
（5）什么是跨文化整合管理的4大環(huán)節(jié)？
（6）留住關(guān)鍵人才的金手銬和金色降落傘等4個(gè)工具是什么？
（7）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中高管設(shè)置等4個(gè)工具是什么？
（8）跨文化整合管理的5大模式是什么？
（9）跨文化整合管理的5大要素是什么？
（10）跨文化整合理論體系的6大內(nèi)容是什么？
（11）危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的6大核心要素有哪些？
（12）制定100天整合計(jì)劃的6大內(nèi)容有哪些？
（13）跨文化整合管理的10大內(nèi)容是什么？
（14）跨文化整合管理的10大要點(diǎn)是什么？
（a）案例：跨文化是一種常態(tài)
（b）案例：實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源合理和高效的配置
（c）案例：德魯克指出的并購(gòu)整合中的晉升激勵(lì)在什么時(shí)間內(nèi)？
（d）案例：吉利并購(gòu)沃爾沃轎車(chē)
（e）案例：中國(guó)整合經(jīng)理如何提升領(lǐng)導(dǎo)技巧和創(chuàng)新思維

第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理
一、跨文化的企業(yè)文化管理
1、新企業(yè)文化的建設(shè)與管理
（1）國(guó)家和民族層面的文化差異有哪些？
（2）思維方式的綜合性與分析性
（3）集體主義與個(gè)人主義、廣泛擴(kuò)散與具體專(zhuān)一
（4）公司文化層面文化差異有哪些?
（5）跨文化的企業(yè)文化整合的3階段內(nèi)容指哪些？
（6）企業(yè)文化對(duì)公司影響的3個(gè)維度是什么？
（7）跨文化整合中體現(xiàn)企業(yè)文化的4個(gè)層次內(nèi)容是什么？
（8）理解企業(yè)文化的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性規(guī)律，閃避“愴促?zèng)Q定效應(yīng)”
（9）管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)人層面文化差異有哪些？
（a）案例：跨文化整合的人力資源基礎(chǔ)
（b）案例：跨文化整合中的管理決策區(qū)別
（c）案例：識(shí)別中西方在管理理念和領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面差異
2、共同價(jià)值觀管理
（1）精準(zhǔn)診斷企業(yè)的主流價(jià)值觀
（2）遵從主流價(jià)值觀行事
（3）以主流價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，形成行為習(xí)慣
（4）如何理解企業(yè)文化的穩(wěn)定性、排他性和難移植性？
（5）經(jīng)營(yíng)理念是怎樣影響員工的心理契約？
（6）如何認(rèn)識(shí)心理上的約束與行為上的規(guī)范的關(guān)系？
（7）如何用共同價(jià)值觀維系員工關(guān)系？
（8）如何認(rèn)識(shí)和管控整合小組的多文化、多功能、跨組織和跨區(qū)域？
（a）案例：企業(yè)和個(gè)人的一次“革命”
（b）案例：融合雙方的文化
（c）案例：建立公平、公正和公開(kāi)的運(yùn)行機(jī)制
（d）案例：“意識(shí)立法”與“行為立法”的區(qū)別
3、共同文化的跨文化管理
（1）跨文化的企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)3要素是什么？
（2）共同文化管理的4個(gè)特征是什么？
（3）分析共同文化的4個(gè)步驟是什么？
（4）跨文化整合期間哪4類(lèi)沖突容易發(fā)生？
（5）建立共同文化管理的5大步驟
（6）共同文化管理的10個(gè)原則是什么？
（7）共同文化管理的10個(gè)有效手段是什么？
（8）為什么整合過(guò)渡期的沖突和摩擦頻繁？
（a）案例：發(fā)揮企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)和核心能力的優(yōu)勢(shì)
（b）案例：共同文化管理的層次
（c）案例：運(yùn)用“情、理、法”的動(dòng)態(tài)均衡管理
（d）案例：德魯克指出的共同文化內(nèi)容是什么？

二、跨文化的文化管理
1、雙方文化的識(shí)別、診斷和審慎
（1）文化審慎的2個(gè)環(huán)節(jié)是什么？
（2）文化診斷的3個(gè)要點(diǎn)是什么？
（3）麥肯錫公司研究并購(gòu)失敗的3個(gè)核心原因是什么？
（4）企業(yè)的4大層面文化內(nèi)容是什么？
（5）文化差異是有利的稀缺資源嗎？
（6）文化敏感參數(shù)有哪些？
（7）跨文化整合管理中的可控因素、模糊因素和不可控因素有哪些？
（a）案例：準(zhǔn)確識(shí)別團(tuán)隊(duì)和人員的文化傾向
（b）案例：影響文化協(xié)同效應(yīng)的2個(gè)文化因素
（c）案例：不同企業(yè)、不同企業(yè)家和不同投資者對(duì)并購(gòu)的心理預(yù)期不同
（d）案例：失敗并購(gòu)的首位因素是什么？
（e）案例：把控“員工、公司、社會(huì)”發(fā)展一致的方向，克服“跨文化墮距效應(yīng)”
2、新文化設(shè)計(jì)的核心：文化協(xié)同
（1）創(chuàng)建全方位的第三文化
（2）根據(jù)文化差異大小，設(shè)計(jì)文化協(xié)同策略
（3）相似性的文化協(xié)同增效參數(shù)有哪些？
（4）按照企業(yè)的實(shí)際狀況，選擇和實(shí)施文化協(xié)同策略的類(lèi)型和協(xié)同的速度
（5）制定全方位的跨文化溝通計(jì)劃
（6）跨文化整合管理的5個(gè)原則是什么？
（7）文化同化是文化接觸后一個(gè)群體的原有文化完全被另一種文化所代替？
（a）案例：文化管理、人力資源管理和經(jīng)營(yíng)管理之間的差異
（b）案例：采用嫁接式整合方法的優(yōu)勢(shì)
（c）案例：文化差異是一種常態(tài)，存在各個(gè)方面
（d）案例：倡導(dǎo)“員工發(fā)展與公司發(fā)展同步”
（e）案例：應(yīng)對(duì)西方企業(yè)對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)同度低
3、新文化導(dǎo)入過(guò)程的文化適應(yīng)
（1）準(zhǔn)確判斷新文化導(dǎo)入的時(shí)機(jī)
（2）文化適應(yīng)的4種模式是什么？
（3）在并購(gòu)開(kāi)始接觸時(shí)的談判階段，就要導(dǎo)入文化同化的策略？
（4）跨文化培訓(xùn)的工具、案例、規(guī)劃方案和理念體系
（5）影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素有哪些？
（6）文化風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)層次是什么？
（7）文化風(fēng)險(xiǎn)整合的4種模式是什么？
（8）雙方建立信任的5個(gè)階段
（a）案例：文化整合有難度大、時(shí)間長(zhǎng)和成本高的特征
（b）案例：快速整合能激勵(lì)士氣
（c）案例：跨文化整合管理中的內(nèi)部溝通與外部溝通
（d）案例：閃電式48小時(shí)跨文化溝通的作用
4、新文化磨合的跨文化管理
（1）跨文化整合管理的3個(gè)文化誤區(qū)是什么？
（2）文化同化的4個(gè)層次是什么？
（3）什么是文化協(xié)同效應(yīng)的4部曲？
（4）如何做好文化協(xié)同效應(yīng)的4方面工作？
（5）文化同化的6大步驟是什么？
（6）跨文化整合管理的7個(gè)工具是什么？
（7）跨文化整合管理的8個(gè)方法是什么？
（8）混飩式的文化適應(yīng)，會(huì)造成文化和心理紐帶斷裂、價(jià)值觀和行為變得混亂無(wú)序？
（9）結(jié)構(gòu)性的文化同化指什么？
（10）如何克服員工之間的敵對(duì)情緒？
（11）如何減輕員工的恐懼感、憂(yōu)郁感、混亂和焦慮的情緒？
（12）如何主動(dòng)向員工澄清事實(shí)或承認(rèn)錯(cuò)誤，提出詳實(shí)的危機(jī)解決計(jì)劃？
（a）案例：需要克服的12條不良現(xiàn)象
（b）案例：文化同化的完全同化與局部同化
（c）案例：文化同化的自然同化與強(qiáng)制同化
（d）案例：理性預(yù)期的失落
（e）案例：期望值摧毀的發(fā)生
（f）案例：文化同化的“由內(nèi)及外，自上而下”模式
（g）案例：文化同化的“由外及內(nèi)，層層深入”模式
（h）案例：跨文化的文化管理能力提高

三、 知識(shí)共享與整合的跨文化管理
1、知識(shí)獲取的共同參與性
（1）知識(shí)整合的特征、要素、機(jī)制、過(guò)程和模式
（2）企業(yè)的4大類(lèi)知識(shí)是什么？
（3）企業(yè)的知識(shí)資源中，文化知識(shí)處于核心地位？
（4）同質(zhì)知識(shí)和異質(zhì)知識(shí)的特征
（5）如何判斷知識(shí)的主導(dǎo)、非主導(dǎo)和模糊的狀態(tài)？
（6）處于不同知識(shí)體系中的員工如何知識(shí)共享？
（a）案例：克服跨文化整合管理障礙的關(guān)鍵
（b）案例：結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)相信其自身?yè)碛性擃I(lǐng)域內(nèi)的壟斷知識(shí)
（c）案例：知識(shí)資源跨文化整合管理的好壞將影響整合的效果
（d）案例：跨文化溝通能力
2、知識(shí)組織與梳理的標(biāo)準(zhǔn)化
（1）離開(kāi)了共同知識(shí)，雙方是不可能理解和信任？
（2）異質(zhì)知識(shí)是造成跨文化沖突的潛在原因？
（3）知識(shí)主體和知識(shí)互動(dòng)主體的3個(gè)層次是什么？
（4）隱性知識(shí)共享機(jī)制的4大模塊是什么？
（5）員工的隱性知識(shí)是否與心智模式和價(jià)值觀相關(guān)？
（6）吸收知識(shí)的能力與己有的知識(shí)間相關(guān)度越大，吸收速度就越快？
（7）企業(yè)層面的隱性知識(shí)表現(xiàn)為價(jià)值觀體系、共同愿景、管理模式和業(yè)務(wù)慣例？
（a）案例：群體的隱性知識(shí)與成員間的協(xié)作能力和團(tuán)隊(duì)精神相關(guān)
（b）案例：加強(qiáng)各類(lèi)人員的跨文化培訓(xùn)
（c）案例：海爾激活“休克魚(yú)”
3、知識(shí)傳遞的使命感
（1）知識(shí)傳遞的路徑依賴(lài)指什么？
（2）為什么跨文化整合管理首先要分析知識(shí)的傳導(dǎo)方向？
（3）隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移的2個(gè)途徑是什么？
（4）顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)移的2種途徑是什么？
（5）知識(shí)傳導(dǎo)方向的3種類(lèi)型是什么？
（6）知識(shí)儲(chǔ)藏行為的修正，能否**行政命令或強(qiáng)制力量作硬性改變？
（a）案例：知識(shí)隱藏的原因是不希望被邊緣化或被取代
（b）案例：知識(shí)交流和轉(zhuǎn)移過(guò)程會(huì)受到己有知識(shí)結(jié)構(gòu)和認(rèn)知方式的影響
（c）案例：“以心傳心”是隱性知識(shí)交流的方式
（d）案例：“非我發(fā)明，則不信任”是拒絕知識(shí)傳遞的理由
4、知識(shí)共享的跨文化管理
（1）如何共享員工個(gè)人的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等隱性知識(shí)？
（2）隱性知識(shí)的共享具有與顯性知識(shí)的共享不同的3個(gè)特點(diǎn)
（3）知識(shí)儲(chǔ)藏行為是出于保護(hù)交涉權(quán)利和職業(yè)機(jī)會(huì)的考慮？
（4）適宜的企業(yè)文化氛圍有利于隱性知識(shí)的交流與轉(zhuǎn)化？
（5）知識(shí)的共享是一種可以創(chuàng)造1 1大于2的共享？
（6）知識(shí)的共享程度決定著雙方企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮
（a）案例：訂立知識(shí)契約
（b）案例：知識(shí)未充分共享會(huì)導(dǎo)致整合失敗的危險(xiǎn)
（c）案例：聯(lián)想收購(gòu)漢普失敗是由于缺乏知識(shí)共享？
（d）案例：美國(guó)通用資本公司的成功因素
（e）案例：思科公司以尊重的態(tài)度學(xué)習(xí)被并購(gòu)公司的“知識(shí)基礎(chǔ)”

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