項(xiàng)目談判與溝通技巧

  培訓(xùn)講師：張佩星

講師背景：
張佩星先生，世界財(cái)富百強(qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理、IBM/西門子資深經(jīng)理、www.SysInter.cn首席董事、美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMP、國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA和美國PMI授權(quán)機(jī)構(gòu)簽約培訓(xùn)顧問、清華大學(xué)/上海交大/SIM客座教授、香港大學(xué)SPACE學(xué) 詳細(xì)>>

張佩星
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項(xiàng)目談判與溝通技巧詳細(xì)內(nèi)容

項(xiàng)目談判與溝通技巧

 從項(xiàng)目行家到談判高手——項(xiàng)目談判的過程、方法和技巧

Ø 項(xiàng)目談判與其他談判的不同之處

  項(xiàng)目的特點(diǎn)

  談判的難度

  雙方的砝碼

  成敗的尺度

Ø 假如你是項(xiàng)目高手，卻不是談判行家……

Ø 梟狐羊驢——界定你的談判風(fēng)格

Ø 項(xiàng)目談判的階段與方法

  如何準(zhǔn)備談判

  如何開場

  如何刺探

  如何討價(jià)還價(jià)

  如何打破僵局

  如何收尾、達(dá)成協(xié)議

Ø 項(xiàng)目談判的專業(yè)技巧

  如何談項(xiàng)目方案及交付物

  如何談價(jià)格與付款

  如何談工期和進(jìn)度

  如何談質(zhì)量、維修和服務(wù)

  如何談變更與索賠

  如何進(jìn)行招投標(biāo)談判

  如何談合同、摳條款

Ø 項(xiàng)目談判的心理戰(zhàn)術(shù)和臨場謀略

  如何占位和施壓

  如何周旋和相持

  如何推進(jìn)和突破

  如何回避和撤退

Ø 國際項(xiàng)目談判：如何與老外打交道

l 案例研討

ü PIA項(xiàng)目的不平等條款

ü 讓甲乙雙方都樂意使用的合同版本

ü FP-418特大索賠案

ü 意大利商人說項(xiàng)目可以提前

ü 項(xiàng)目遇到危機(jī)，誰來面對(duì)電視鏡頭

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 9999個(gè)談判者都栽了跟頭，你呢？

ü 體面地讓對(duì)方掛掉電話


 哈佛談判術(shù)——復(fù)雜項(xiàng)目的談判工具與攻堅(jiān)技巧

Ø 當(dāng)項(xiàng)目談判陷入悖論

Ø 哈佛談判術(shù)高明在哪里？

  往復(fù)式溝通

  讓對(duì)方點(diǎn)頭稱是

  雙贏乃至多贏

Ø 項(xiàng)目談判中的兩種立場性爭執(zhí)

  溫和的談判立場

  強(qiáng)硬的談判立場

Ø SDO：三類利益分析工具

  相同利益

  不同利益

  對(duì)立利益

Ø 復(fù)雜項(xiàng)目談判的哈佛攻堅(jiān)技巧

  把人和問題分開

  關(guān)注利益還是關(guān)注立場

  創(chuàng)造性地構(gòu)思互利的可選方案

  如何尋找獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)，縫合分歧

  強(qiáng)大的BATAN，談不成也有退路

Ø 哈佛5步策略表在項(xiàng)目實(shí)施中的綜合應(yīng)用

  立項(xiàng)與啟動(dòng)的大局把控

  項(xiàng)目計(jì)劃的磋商要點(diǎn)

  執(zhí)行與實(shí)施階段的斡旋

  項(xiàng)目收結(jié)階段的驗(yàn)收與交接

Ø 項(xiàng)目談判高手境界：我贏你也贏

l 案例研討

ü 不談價(jià)格的侃價(jià)

ü 變更難題：增功能，但不增進(jìn)度和費(fèi)用

ü 兩家頂尖公司的總裁級(jí)較量

ü 追回項(xiàng)目尾款，抑或撤走現(xiàn)場工程師

ü 當(dāng)供貨商刁難你

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 設(shè)備訂單的后期限

ü 你我都需要10元錢


 溝通好壞決定項(xiàng)目成敗——項(xiàng)目工作協(xié)調(diào)、沖突處理和人際溝通技巧

Ø 你同意理解萬歲這句話嗎？

Ø 掌握項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色定位

² 項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃

² 理順匯報(bào)關(guān)系

² 發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略

² 倡導(dǎo)及時(shí)、坦誠的信息流通

Ø 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽：復(fù)述和改述

² 有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人

² 恰當(dāng)反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø 跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項(xiàng)目不同階段沖突強(qiáng)度比較

² 5種沖突管控對(duì)策

l 案例分析

ü 我的投訴和前者一樣

ü EPC項(xiàng)目的沖突協(xié)調(diào)

ü 現(xiàn)在說的輕巧，當(dāng)初你在哪里

ü 公司年會(huì)，兩個(gè)部門翻臉了

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü A4紙的不同結(jié)局

ü 部門協(xié)調(diào)中的同理心訓(xùn)練


 高績效的項(xiàng)目溝通管理——項(xiàng)目審查、問題解決、高效會(huì)議與干系人管理

Ø 如何匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況

² EMV報(bào)告工具

² 如何讓演講更有吸引力

² 問題聚焦

Ø 項(xiàng)目審查技巧

² 自查和互查

² 重點(diǎn)關(guān)注哪幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)

² 泛泛詢問vs深度質(zhì)詢

Ø 項(xiàng)目端到端審計(jì)

² 如何檢查下屬的工作

² 如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查

² 如何向客戶匯報(bào)

Ø 項(xiàng)目干系人管理

² 項(xiàng)目各方干系人識(shí)別

² SE工具：干系人介入矩陣

² 如何影響干系人

² 如何借力干系人

² 與干系人共同解決問題

Ø 項(xiàng)目會(huì)議管理技巧

² 如何使議程緊湊

² 如何說服旁人

² 如何避免問題扯皮

² 如何讓會(huì)議紀(jì)要發(fā)揮大效力

Ø 跨國項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通

l 案例分析

ü 美國工程局的項(xiàng)目跟蹤體系

ü 普華永道的7－key項(xiàng)目報(bào)告

ü 搞關(guān)系不一定靠喝酒

ü 高效的例會(huì)是啥樣的

l 互動(dòng)實(shí)踐

ü 項(xiàng)目端到端審查演練

ü 干系人識(shí)別與利用

 

張佩星老師的其它課程

　　講對(duì)時(shí)間管理的認(rèn)識(shí)　　1.時(shí)間管理概述　　2.代時(shí)間管理　　3.第二代時(shí)間管理　　4.第三代時(shí)間管理　　5.第四代時(shí)間管理　　第二講第四代時(shí)間管理　　1.第四代時(shí)間管理的要素與核心　　2.人生的四種需求與能力　　3.現(xiàn)代時(shí)間管理強(qiáng)調(diào)自然法則　　第三講時(shí)間管理的心態(tài)　　1.如何進(jìn)行心理建設(shè)　　2.運(yùn)用時(shí)間時(shí)應(yīng)注意的層面　　3.如何區(qū)分事情的輕重緩急　　第四

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眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)vs糟領(lǐng)導(dǎo)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)思考力洞察力推斷力自知力Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式民主放任游說強(qiáng)勢專斷Oslash;如何用好知名，化權(quán)力為績效驅(qū)動(dòng)力法定權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)感召權(quán)講師權(quán)Oslash;影響力

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一、項(xiàng)目管理與企業(yè)項(xiàng)目化管理的概念1、項(xiàng)目管理的內(nèi)涵與外延、企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理的關(guān)聯(lián)2、什么是項(xiàng)目化管理？為什么需要？企業(yè)項(xiàng)目化管理的環(huán)境是什么？3、那些企業(yè)需要/應(yīng)當(dāng)實(shí)施項(xiàng)目化管理？4、如何建立從企業(yè)戰(zhàn)略到項(xiàng)目行動(dòng)之間的橋梁？二、企業(yè)項(xiàng)目化管理的系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)三、項(xiàng)目管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化1、如何定制項(xiàng)目管理流程2、如何選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目生命周期模型3、項(xiàng)目管理標(biāo)

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單元日期內(nèi)容時(shí)間長度參加人員單元一：前導(dǎo)單元第1天ACT前導(dǎo)策劃ACT開題和選人規(guī)則宣講1天(約6小時(shí))企業(yè)高領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理；課程導(dǎo)師第15天ACT現(xiàn)狀分析和選題確定ACT入圍人員篩選1天(6小時(shí))企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、HR經(jīng)理；課程導(dǎo)師單元二：課程單元第31、32、33、34天專題：ACT方法論和ACT全真實(shí)踐眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力識(shí)人用人：MBTI性格類型測試創(chuàng)新思維

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高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)與壞領(lǐng)導(dǎo)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;領(lǐng)導(dǎo)類型剖析Oslash;領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)Oslash;權(quán)力和影響力Oslash;管理就是領(lǐng)導(dǎo)嗎？Oslash;管理的基本職能和四個(gè)要素Oslash;管理層次與管理幅度Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？Oslash

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藍(lán)色巨人的崛起——IBM的變革和轉(zhuǎn)型Oslash;從THINK開始Oslash;大蕭條時(shí)期的高速擴(kuò)張Oslash;巨人站起，世界變藍(lán)Oslash;360時(shí)代Oslash;PC霸主也有煩惱Oslash;跨行業(yè)拜帥Oslash;整體解決方案Oslash;擁抱internetOslash;從電子商務(wù)到隨需應(yīng)變Oslash;成為行業(yè)領(lǐng)袖Oslash;打造智慧地球Os

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IBMBLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型框架Oslash;什么是IBMBLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？Oslash;BLM的三大要素：戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;IBMBLM的框架內(nèi)容理解企業(yè)經(jīng)營管理三大要素間的制衡關(guān)系掌握特定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的語言掌握BLM戰(zhàn)略制定的步驟和方法達(dá)成企業(yè)共同的經(jīng)營目標(biāo)以戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行執(zhí)行跟蹤理解戰(zhàn)略自上而下的實(shí)施方法Oslash;BLM的業(yè)務(wù)價(jià)值Osl

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識(shí)人之道和自知之明的融合——人的性格類型測試與分析Oslash;馭人者當(dāng)先自知Oslash;人的偏愛Oslash;人與人之間為什么會(huì)有差異？人的兩種心理活動(dòng)過程人的兩類精神活動(dòng)取向Oslash;從精神到行動(dòng)，從心理到事理Oslash;人的16種性格類型及其特征Oslash;不同類型對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)Oslash;如何用MBTI測定自己的性格Oslash;如何對(duì)測

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眾望所歸的領(lǐng)導(dǎo)力Oslash;什么是領(lǐng)導(dǎo)？——80％的人都答錯(cuò)的問題Oslash;要領(lǐng)導(dǎo)、還是要管理？Oslash;領(lǐng)導(dǎo)的五種層次、十項(xiàng)義務(wù)Oslash;好領(lǐng)導(dǎo)vs糟領(lǐng)導(dǎo)Oslash;管理方格：領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位戰(zhàn)略決策者資源分配和整合高手溝通與協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人物員工激勵(lì)大師Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的系統(tǒng)思考力洞察力推斷力自知力Oslash;領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式民主放

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變革：觀念轉(zhuǎn)變、角色定位與行為改觀Oslash;沒有危機(jī)感就沒有競爭力Oslash;變革的意義——S曲線Oslash;變革前必須先問自己的幾個(gè)問題Oslash;我們究竟需要改變什么？環(huán)境適應(yīng)我，還是我適應(yīng)環(huán)境？先改變自己，還是先改變別人？從本位思考，還是從全局思考抱殘守缺，還是另謀出路？是任務(wù)不可能完成，還是觀念作祟？靠關(guān)系，還是靠能力？面向市場，還是面向技

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