地方物流庫(kù):為何成為扶不起來的“阿斗”?

 作者:肖陽(yáng)    294

營(yíng)銷“樹苗理論”指出,在終端網(wǎng)絡(luò)的樹苗還未長(zhǎng)大前,不要過早地把它們從暖房里移植出來,否則在市場(chǎng)的風(fēng)雨嚴(yán)寒下,一場(chǎng)冰雹就能致它們于死地。
跟蹤調(diào)查表明,強(qiáng)行扁平化后,Q企業(yè)新設(shè)的小代理商當(dāng)年死亡率高達(dá)40%,次年死亡率也有25%,三年之后,基本上原有銷量就所剩無(wú)幾了。這就像原本在地區(qū)渠道上“攥緊了的拳頭”被分散成一個(gè)個(gè)單獨(dú)手指,最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各個(gè)擊破。


針對(duì)自身資源特點(diǎn)制訂渠道戰(zhàn)略


總體而言,渠道扁平化對(duì)企業(yè)來說是一件殺傷力很強(qiáng)的武器,一不小心就會(huì)先要了自己的命。
在這個(gè)戰(zhàn)略問題上,做急了、做早了實(shí)際上是一種破壞,未立之前不可輕破。
企業(yè)要做自己擅長(zhǎng)的事和擁有資源的事,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,哪有錢都是自己一個(gè)人賺的道理呢?知道合作,知道在什么環(huán)境下合作,是企業(yè)和營(yíng)銷管理者必修的功課。
各地物流庫(kù)生存困難,不單單是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的問題。渠道戰(zhàn)略思想不改變,問題還會(huì)以其他各種形式表現(xiàn)出來。
針對(duì)Q企業(yè)在人力、財(cái)力等方面的資源特點(diǎn),我們?cè)?006年做過一次有益的嘗試。當(dāng)年停止扁平化拆分,利用“獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)模、獎(jiǎng)勵(lì)增長(zhǎng)”的八字方針,實(shí)行“反扁平化”戰(zhàn)略。地市級(jí)代理商只要發(fā)展好了自己區(qū)域內(nèi)的終端網(wǎng)絡(luò),就可以得到高額獎(jiǎng)勵(lì)(平均獎(jiǎng)勵(lì)的1.5倍),公司鼓勵(lì)其做大做強(qiáng)。在這一年,Q企業(yè)銷售出現(xiàn)強(qiáng)勁反彈,開始出現(xiàn)第一次正增長(zhǎng),在企業(yè)費(fèi)用投入沒有增加的前提下,終端網(wǎng)絡(luò)(專賣店)得到空前發(fā)展,形成良性循環(huán),企業(yè)利潤(rùn)與銷售額同創(chuàng)歷史新高,而且為其后的持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
從中可以看出,只要戰(zhàn)略方向?qū)α耍瑘?zhí)行中的困難大多可以避免,在企業(yè)與渠道之間,把合作伙伴當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式是不可取的。激進(jìn)化的渠道措施有時(shí)會(huì)破壞雙方的合作環(huán)境,而這正是企業(yè)陷入種種不利困境的最根本原因。
肖陽(yáng)
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