地方物流庫:為何成為扶不起來的“阿斗”?

 作者:肖陽    294

今日切記:

戰(zhàn)略問題:渠道扁平化與真理的相對性
渠道扁平化一詞最早來源于彼得圣吉的《第五項修煉》,在這本被奉為企業(yè)圣經(jīng)的書中,談到了通過減少組織中間層級來提升企業(yè)管理與營銷效應(yīng)的設(shè)想。IBM前總裁郭士納在這方面是一個成功的實踐者。這位出身于國際著名咨詢公司的“非專業(yè)人士”,在接手IBM后,敏銳地發(fā)現(xiàn)了“藍(lán)色巨人”多年形成的大企業(yè)病,從決策者發(fā)布命令,傳遞到終端竟要有18個層級,這導(dǎo)致企業(yè)大量信息失真、管理失靈。有鑒于此,郭士納通過扁平化的一系列舉措重新梳理了IBM的組織機(jī)構(gòu)與市場架構(gòu),使企業(yè)在困境中重生,其本人也獲得了極高的業(yè)界聲譽(yù)。
渠道扁平化概念傳入中國,只是近幾年的事。這其中,戴爾電腦的直銷模式帶給國人以顛覆傳統(tǒng)的反思。渠道扁平化的終極狀態(tài)是廠家直接面對終端消費者,不經(jīng)過任何的中間渠道環(huán)節(jié),這在過去幾乎是無法想像的。但戴爾在中國的營銷成功,使人們對這種方式產(chǎn)生了濃厚的興趣,國內(nèi)企業(yè)如聯(lián)想、方正科技等紛紛加以效仿。但在近幾年的實踐中,中國的企業(yè)管理者對此卻頗為頭疼。渠道扁平化并不一定就能增加企業(yè)效益,有時還由于破壞了企業(yè)與渠道舊有的格局,打破了廠商間“生態(tài)平衡”,最終削弱了企業(yè)的整體競爭力,連原有的市場效率也喪失了。2007年,曾在渠道扁平化上一馬當(dāng)先的方正科技感受到了其中的問題,權(quán)衡之下還是決定重回傳統(tǒng)渠道模式上去,這也可以看成是扁平化在中國眾多不成功案例中的一個典型。那么,為什么這一理論在中國多受人詬病,實踐中效果不佳呢?我們可以看到,“不知道前提條件”是國人在運用這一渠道理論時最大的缺憾。
真理具有相對性。在不同的內(nèi)外環(huán)境、不同的時期,我們對真理的定義是不同的。沒有設(shè)定邊界條件,說是不是真理就沒有任何意義。這就如在平面二維空間里,“三角形內(nèi)角之和等于180度”,但在三維或四維空間,就不一定是真理。營銷理論上也是如此,渠道扁平化的“定義域”是什么呢?最重要的邊界前提就是企業(yè)自身要有足以支持扁平化的綜合實力,尤其是營銷實力。當(dāng)實力足夠強(qiáng)時,廠家直銷、完全自建渠道都是可以的,但如果太弱,則扁平化就無異于火上澆油、雪上加霜,會導(dǎo)致情況瞬間惡化。
對于國內(nèi)大多數(shù)中小型生產(chǎn)制造企業(yè)而言,盲目扁平化并不是一個好辦法。這是由于他們在人力、財力、物力上還存在著先天不足,比如:營銷人員一線經(jīng)驗少,操作市場的水 肖陽
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