最初，張先生對于內(nèi)銷團隊的管理是高度集權(quán)的，國內(nèi)市場營銷的所有策略制定、用人、花錢乃至工作方法取舍，他總是要親自過問、親自定奪，并親自面試所有應(yīng)聘人員。他經(jīng)常召集內(nèi)銷團隊管理人員開會至深夜：聽匯報、作指示、討論問題。由于他的管理經(jīng)驗主要在外貿(mào)領(lǐng)域且公司規(guī)模龐大，外貿(mào)領(lǐng)域的事務(wù)和決策也要花費他大量時間和精力，加上內(nèi)銷所涉事務(wù)十分龐雜，以及內(nèi)銷業(yè)績一直不理想，他在壓力巨大的情況下經(jīng)常會向內(nèi)銷管理團隊發(fā)火，甚至于罵人，還親自開除內(nèi)銷人員。長此以往，內(nèi)銷團隊中的有能力和有個性的人才不斷流失，留下來的人和新招進來的人，也逐漸變得“不再長腦袋了”——事事請示匯報、看老板臉色行事、唯老板的意志是從……如此一來，內(nèi)銷團隊逐漸失去活力，業(yè)績更加糟糕。

2008年春季，在一位大學(xué)教授的啟發(fā)下，張先生意識到是自己高度集權(quán)的管理風(fēng)格阻礙了內(nèi)銷團隊的成長。于是，張總決定下放權(quán)力：不再過問內(nèi)銷公司的具體事務(wù)，只提宏觀要求，只看業(yè)績報表，內(nèi)銷公司中層以下營銷人員的任免、招商事務(wù)、品牌宣傳推廣等等，概由內(nèi)銷公司管理團隊說了算。權(quán)力下放最初三個月，內(nèi)銷人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性都十分高漲。然而，隨著時間的推移，張先生發(fā)現(xiàn)，內(nèi)銷人員增加了，銷售費用增加了，營銷網(wǎng)點也增加了，銷售業(yè)績卻沒有得到同比例增長，并且出現(xiàn)了有人報假賬、有人不辭而別以及管理者用人為親等問題。

在這種情況下，張先生認為是內(nèi)銷高層管理者的工作能力缺乏，于是他辭退了內(nèi)銷總經(jīng)理、品牌推廣經(jīng)理和招商經(jīng)理，決定重新招聘一批“德才兼?zhèn)?rdquo;的內(nèi)銷高管人才。為了保證招聘到理想中的“德才兼?zhèn)?rdquo;的人，他又一次親力親為，逐一審閱應(yīng)聘者材料，逐一面試應(yīng)聘者……

外貿(mào)企業(yè)應(yīng)該如何建立內(nèi)銷團隊？我將在本書的第七章給出策略指引。

六是，老板身上存在的問題。

上述五個方面的問題無一不指向一個關(guān)鍵性因素——老板，因為老板才是決定外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷事業(yè)成功與失敗的關(guān)鍵原因。他/她既可能是企業(yè)內(nèi)銷成敗的推進器，也可能是內(nèi)銷失

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