如何讓顧客變資產(chǎn)
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在過(guò)去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來(lái)。
但是，越來(lái)越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過(guò)去萬(wàn)試萬(wàn)靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無(wú)法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒(méi)有給自己帶來(lái)意料中的好收成;就像當(dāng)年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其此次圈地對(duì)其造成的影響，問(wèn)題可見一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無(wú)比，但大量推廣費(fèi)用無(wú)情地蠶食掉了本就微薄的利潤(rùn);就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)用過(guò)大等問(wèn)題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，缺因?yàn)檫^(guò)于執(zhí)著，過(guò)于相信過(guò)去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進(jìn)入中國(guó)，卻沒(méi)有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒(méi)有充分考慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。
在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現(xiàn)了偉大的成功：
有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說(shuō)，世界上一半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來(lái)不相關(guān)的上萬(wàn)種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。
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