如何讓顧客變資產(chǎn)
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在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購(gòu)買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無(wú)法從根本上解決問題。
更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
IBM曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌;
然而，更多的企業(yè)則沒有那么幸運(yùn)，如國(guó)外的東方航空、美國(guó)寵物在線公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠(yuǎn)播，但是企業(yè)最終破產(chǎn);中國(guó)1990年代的很多新興企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強(qiáng)的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額，但是也最終走上了不歸之路。
顯然，他們沿襲的傳統(tǒng)商業(yè)邏輯已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付新的商業(yè)規(guī)則。
那么，在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代新的游戲規(guī)則下，企業(yè)究竟該以何種智慧生存，如何才能改變自己并適應(yīng)市場(chǎng)?
現(xiàn)在，企業(yè)通過財(cái)務(wù)報(bào)表分析自身健康程度的能力大大增強(qiáng)，但仍然存在一個(gè)不可饒恕的漏洞：顧客的價(jià)值并沒有在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中有所展現(xiàn)。
而市場(chǎng)占有率、品牌滲透率等指標(biāo)雖然能夠明確地表現(xiàn)出企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的位置，但這些指標(biāo)最主要的缺點(diǎn)在于扣除了品牌的直接受眾——顧客，同時(shí)忽略了一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：企業(yè)所有的營(yíng)銷活動(dòng)都是為了獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)的來(lái)源在于吸引和保持顧客，顧客購(gòu)買價(jià)值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少，所以顧客購(gòu)買價(jià)值決定了企業(yè)的盈利能力，可以說
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