經(jīng)銷商想在市場(chǎng)變革時(shí)期也進(jìn)行自己的一些轉(zhuǎn)型，可是，經(jīng)銷商問(wèn)題是廠家最關(guān)心的問(wèn)題嗎？不是，廠家最終關(guān)心的還是自己的產(chǎn)品能否比較連續(xù)性地銷售出去，并能及時(shí)地將貨款收回來(lái)。所以，經(jīng)銷商作為廠家產(chǎn)品銷售的下游層級(jí)，作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如果在產(chǎn)品銷售過(guò)程中出現(xiàn)了與廠家、與市場(chǎng)不匹配的諸多問(wèn)題，只能自己及時(shí)認(rèn)識(shí)到，并且及時(shí)解決問(wèn)題，這才是上策。

　　現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大改變，經(jīng)銷商及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的不協(xié)調(diào)，并進(jìn)行轉(zhuǎn)型是很有必要的，以下列舉幾大經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方向，希望能對(duì)經(jīng)銷商有借鑒作用：

　　一、“大象”型轉(zhuǎn)成“螞蟻”型

　　很大經(jīng)銷商習(xí)慣把自己定位為廠家所有經(jīng)銷商群體中的“大象”，因?yàn)檫@樣，可以與廠家的領(lǐng)導(dǎo)更親近些，可以取得更多的廠家的投入，可以?shī)Z得更大的區(qū)域，可以讓其它的經(jīng)銷商敬畏，可以讓更多的分銷商臣服……

　　而對(duì)于廠家來(lái)講，根本就不需要“大象”！因?yàn)樽约翰惶珡?qiáng)大時(shí)，有可能最終受到大象的威脅（這樣，企業(yè)生存、發(fā)展與戰(zhàn)略就會(huì)受到很大影響），必須要投入不同程度的資源（這樣市場(chǎng)就必然竄貨砸價(jià)，亂成一團(tuán)），還有可能貨款被嚴(yán)重拖欠，還有可能市場(chǎng)規(guī)劃和調(diào)整被阻隔……也就是說(shuō)，不吼自威的“大象”型經(jīng)銷商并不是廠家在產(chǎn)品流通過(guò)程中的需求！　

　　而“螞蟻”型經(jīng)銷商則是廠家最為忠愛(ài)的：吃得少，但作用大，能將產(chǎn)品運(yùn)送當(dāng)作第一要素；勤勞，不問(wèn)投入，易滿足；遍布各地，能讓廠家的產(chǎn)品運(yùn)送及時(shí)；聽(tīng)話，只顧埋頭苦干；易管理，不擔(dān)心欺負(fù)到廠家頭上來(lái)……

　　同時(shí)，大象如果是廠家不喂不照顧，就容易餓死；而螞蟻總能找到食吃，易于到市場(chǎng)上找收益。廠家如果失去了一只“大象”，損失巨大；這些細(xì)密型的“螞蟻”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難進(jìn)行攻關(guān)，“招安”過(guò)去。

　　事實(shí)也證明，廠家也好，市場(chǎng)也罷，都希望更多的這種“螞蟻”型經(jīng)銷商出現(xiàn)，這樣更能有效地服務(wù)于市場(chǎng)，服務(wù)于消費(fèi)者，能取得營(yíng)銷的更長(zhǎng)久有效的發(fā)展。

　　這里所說(shuō)的是經(jīng)銷商得有“螞蟻”似的運(yùn)作功夫。所以，經(jīng)銷商最好是多招些一線人員，將自己的運(yùn)作細(xì)化。

　　二、“功臣”型變“小卒”型

　　很多經(jīng)銷商居功自傲，在態(tài)度上總是“我沒(méi)有功勞還有苦勞，廠家不會(huì)把我怎么樣的”。是的，廠家轉(zhuǎn)換經(jīng)銷商，要付出很大的成本，但是廠商關(guān)系絕對(duì)會(huì)隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化而改變。渠道歷來(lái)不是一成不變的，廠家一般都會(huì)依市場(chǎng)的變化至少在三四年內(nèi)會(huì)作一次改革或調(diào)整。所以，經(jīng)銷商最好不要恰巧撞到火槍口上！

　　“態(tài)度決定一切”，這本身說(shuō)明經(jīng)銷商不帶軟刀子與廠家交流，這樣合作會(huì)更愉快些；而同時(shí)經(jīng)銷商群體現(xiàn)實(shí)中確實(shí)是進(jìn)步最慢的一個(gè)群體，由于整個(gè)社會(huì)并沒(méi)有給經(jīng)銷商群體過(guò)多的照顧，他們已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有居功自傲的空間?！　?/p>

　　“功臣”型變成“小卒”型，這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，但只有這樣，才能“從奴隸回到將軍”，最終奪得長(zhǎng)久的市場(chǎng)運(yùn)作權(quán)。有了這樣的態(tài)度，其實(shí)，也是從奇貨可居式的賣貨到細(xì)致服務(wù)態(tài)度的一個(gè)重大改變，這正是將來(lái)營(yíng)銷的精髓—為客戶或消費(fèi)者服務(wù)！

　　這里所說(shuō)的是經(jīng)銷商在整個(gè)渠道運(yùn)作鏈中要定好位。適時(shí)調(diào)整自己的位置，協(xié)同將廠家的產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功運(yùn)作。

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　　三、 “前輪”驅(qū)動(dòng)型變成“后輪”驅(qū)動(dòng)型

　　我們或者把這叫做“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”型，而不是“利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)”型。“后輪”是市場(chǎng)，“前輪”是利潤(rùn)。先要了市場(chǎng)，后才有利潤(rùn)。很多經(jīng)銷商在做廠家的產(chǎn)品時(shí)，首先想到并且永遠(yuǎn)想到的就是“現(xiàn)金收入”，目光較淺。而沒(méi)想到只能先有市場(chǎng)，后才有可能有利潤(rùn)。所以，先做市場(chǎng)，后要條件，后取得利益，這都是經(jīng)銷商立足之本。

　　現(xiàn)在“后輪”驅(qū)動(dòng)型經(jīng)銷商越來(lái)越多，他們知道自己要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就得在生存與發(fā)展中間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，如果只顧“前輪”使勁往前沖，沒(méi)有“后輪”的支撐、力度與深扎的根基，是根本不可能超越那一個(gè)個(gè)市場(chǎng)陷阱的！

　　這里所說(shuō)的是經(jīng)銷商的贏利模式問(wèn)題。暴利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，微利時(shí)代或者“無(wú)利”時(shí)代，如何讓自己取得長(zhǎng)久的成功的問(wèn)題值得每個(gè)經(jīng)銷商去思考。

　　四、從“梳子”型換成“筢子”型

　　從原來(lái)只顧從廠家的投入中克扣或者截留，只顧在廠家的腦袋上“梳得”那一點(diǎn)點(diǎn)利益，，變成“地筢子”，在市場(chǎng)上靠自己的服務(wù)來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行增值，從而取得可觀的收入。

　　這里所說(shuō)的是經(jīng)銷商要注意自己運(yùn)作的細(xì)節(jié)。市場(chǎng)導(dǎo)向也好，共同迎應(yīng)消費(fèi)者也罷，經(jīng)銷商運(yùn)作上要一直成為廠家的伙伴，共同從市場(chǎng)上去“筢錢”！

　　五、“一方諸侯型”轉(zhuǎn)成“掛職基層干部”型　　

　　雖然一方諸侯雄霸一塊版圖，但不了解基層，不體察民情，不管基層民眾死活，這一方諸侯遲早得被彈劾或者被民眾轟下臺(tái)。而如果一方諸侯有深厚的基層基礎(chǔ)，與民眾打成一片，就能夠基業(yè)長(zhǎng)青。

　　而經(jīng)銷商只是產(chǎn)品流通過(guò)程中的中間層級(jí)，相對(duì)于上游的廠家及下游的終端，根基其實(shí)更加不穩(wěn)，要想長(zhǎng)久發(fā)展，自身定位及運(yùn)作就得進(jìn)行調(diào)整。

　　做終端等于“掛職鍛煉”，實(shí)際上職別還在，且還能提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，掌握住自己真正的核心優(yōu)勢(shì)—網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)銷商要想轉(zhuǎn)型，在這方面為什么不付出自己的努力？

　　同時(shí)，在中國(guó)，傳統(tǒng)批發(fā)的發(fā)展由于受到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)烈沖擊，暫時(shí)肯定會(huì)受到現(xiàn)代渠道的嚴(yán)重影響。而受到擠壓，生存受到嚴(yán)重威脅后，基本上只有“華山一條路”—做終端，穩(wěn)固自己的渠道資源！

　　“終端才是市場(chǎng)，消費(fèi)者才是上帝”。這里所說(shuō)的是轉(zhuǎn)型的基點(diǎn)。經(jīng)銷商一直在做或者希望繼續(xù)做下去的“批量作價(jià)，大流通，大批發(fā)，大占有”，都還得以終端為基礎(chǔ)（因?yàn)檫@樣也得是你的下游客戶能做終端，能非常親近地去服務(wù)終端）。

　　六、“向日葵”型變成“青松”型

　　仰慕企業(yè)不如自己立足根基，厚積薄發(fā)，走自己的路，成就自己的非常強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)企業(yè)。如成立專門的商貿(mào)公司，成立自己獨(dú)立的配送公司，成立多元化集團(tuán)公司等，成就自己的企業(yè)。而這盡量以公司化、規(guī)范化等為基礎(chǔ)。

　　從“向日葵”到“青松”，這需要一個(gè)很大的改變。很多經(jīng)銷商都在作這種嘗試，但真正成就者不多。這就在于，這種轉(zhuǎn)變，是一種徹頭徹尾的改變，是一種生意上的升華，是公司運(yùn)作模式上的一種突破。這可能需要更加規(guī)范化的運(yùn)作與管理，需要有團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，需要有很好的經(jīng)營(yíng)理念，需要對(duì)市場(chǎng)的深刻認(rèn)知，需要一定的職業(yè)營(yíng)銷和管理隊(duì)伍......總之，這里不再只是快速的貨物分銷能力，而完完全全是經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作能力！

　　經(jīng)銷商雖然在市場(chǎng)渠道急劇變革時(shí)期，未免生存與發(fā)展受到阻制，但核心優(yōu)勢(shì)仍然存在。只是核心能力永不再是一直掛在嘴上、實(shí)際上卻虛無(wú)飄渺的分銷資產(chǎn)（“我有多少的分銷商，多少車輛，多少資金”等），經(jīng)銷商的核心能力應(yīng)該是隨著社會(huì)步伐越來(lái)越快，自己也越來(lái)越快的學(xué)習(xí)和改造能力。

　　企業(yè)和市場(chǎng)的成長(zhǎng)都是一日千里，經(jīng)銷商朋友們，你們想成長(zhǎng)，卻準(zhǔn)備好了沒(méi)有？

　　原載：《銷售與市場(chǎng)》培訓(xùn)版第十二期 

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