前言

　　2001年信息產(chǎn)業(yè)部公布的中國百強電子企業(yè)名單中，海信以134.7億元的銷售額再次榮膺前十名，并首次超過了自己的強勁對手：康佳和長虹，結(jié)合近兩年海信在市場和社會上所取得的其他成績和轟動，比如1999年率先上市網(wǎng)絡(luò)機頂盒、引爆純平彩電市場；2000年首推工薪變頻空調(diào)、設(shè)擂防火墻叫板全球黑客、修正VI實施品牌整容；2001年聘請寧靜作為品牌代言人、宣布進(jìn)軍第三代CDMA手機通信領(lǐng)域等等，我們發(fā)現(xiàn)一個高擎品牌大旗，并步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)巨人正吸引著業(yè)內(nèi)外人士的眼球。

背景和意識基礎(chǔ)

　　海信作為一個采用共用品牌戰(zhàn)略的集團(tuán)企業(yè)，其99年前快速擴(kuò)張的結(jié)果帶給集團(tuán)品牌管理人員幾個難于短期解決的問題：

　　1、“海信” 如何發(fā)揮其品牌的寬泛包容力，以確保企業(yè)目前涉足的各個領(lǐng)域都能得益并作用于“海信”？

　　2、如何改善品牌知名度低的現(xiàn)狀，并繼續(xù)提升相對高的美譽度，在市場上贏得更高的市場占有率和利潤。

　　3、如何改善剛剛建立的品牌構(gòu)架中，共用品牌和產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系。

　　4、如何以堅實的品牌建設(shè)，抵御市場上連綿不斷的價格戰(zhàn)帶給企業(yè)利潤的削減作用？　

　　5、如何為品牌構(gòu)建最堅實的產(chǎn)品支持，而避免品牌過度擴(kuò)張？

　　第一個問題實際是海信在快速資本運作和產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張后，品牌意識由原來自發(fā)狀態(tài)轉(zhuǎn)向自覺狀態(tài)的第一反應(yīng)。到1998年底，海信已涉足電子、通信、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店業(yè)等多個行業(yè)，產(chǎn)品包括彩電、冰箱、空調(diào)、手機、電腦、服務(wù)器、防火墻、軟件等多達(dá)19個門類。這時，所有的產(chǎn)品共用一個品牌讓海信決策層稍稍覺到了一種超載感，人們不得不提出被品牌專家稱為“品牌核心價值”的問題進(jìn)行研究。品牌核心價值就是品牌通過多種消費者界面直接傳達(dá)給消費者的價值承諾。品牌一旦擁有了明確的核心價值，消費者即便不接觸產(chǎn)品就對產(chǎn)品和產(chǎn)品附加值有了比較明確的把握，比如，對SONY的產(chǎn)品，不論是彩電還是電動機器人我們都可以說它是一流的，技術(shù)領(lǐng)先的；對INTEL的芯片，無論是當(dāng)年的奔騰一代還是現(xiàn)在的奔4都是個人PC最快的CPU的代名詞。而海信的核心價值呢？卻從決策層到管理層到員工，最后到消費者和普通大眾似乎有一點點的混亂和模糊，自然需要首先解決，以保證各個產(chǎn)品在不多的廣告費用下相得益彰。

　　第二個問題是海信品牌在家電市場品牌建設(shè)上遲到后所需的補課內(nèi)容，是海信生存所需的、保證產(chǎn)品市場占有率的第一問題。一經(jīng)實際運作，第三、四個問題就自然而然的出現(xiàn)了。至于第五個問題，是因為到目前為止在海信涉足的電視、空調(diào)、電腦、手機（無繩電話）產(chǎn)品領(lǐng)域，海信人沒有一個進(jìn)入行業(yè)前三位，然而綜合實力的強大，又使得決策層有繼續(xù)擴(kuò)張的沖動，怎樣協(xié)調(diào)這個矛盾自然就成了海信品牌經(jīng)理必須考慮的問題。

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