白萬綱 老師
- 所在地區(qū)： 上海
- 主打行業(yè)： 不限行業(yè)
- 擅長(zhǎng)領(lǐng)域：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 公司管控
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白萬綱老師的文章
控制體系的設(shè)計(jì)分為理念控制，體系設(shè)計(jì)控制，運(yùn)作過程控制，結(jié)果與輸出控制，再控制等五個(gè)層次。以戰(zhàn)略為例，來看看控制體系設(shè)計(jì)是怎么實(shí)現(xiàn)的。1，理念控制：你母公司怎么從子公司從理論上進(jìn)行控制，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的方法論，包括經(jīng)常給子公司提供一些情報(bào)分析。2，體系設(shè)計(jì)控制：母公司與子公司戰(zhàn)略體系的關(guān)系，母...
白萬綱 2011-12-02查看全文
西方推崇的戰(zhàn)略主要研究專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的公司，怎么更好地資源配置，俗稱分析型戰(zhàn)略。適合一個(gè)單體公司的，或者一個(gè)專業(yè)化集團(tuán)的。我們主張打造多元化集團(tuán)，甚至主張產(chǎn)融結(jié)合式集團(tuán)，包括日韓式的綜合性商社，我們倡導(dǎo)回歸本元。 不要用西方的專業(yè)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的手法去規(guī)劃多元化企業(yè)的戰(zhàn)略，而且不要在西方面前自卑。 在...
白萬綱 2011-12-01查看全文
第一，章程怎么修改和調(diào)整 章程怎么改，第一是硬調(diào)整：1，如果你大股東的比例超過了2/3、67，你大股東隨便召集一個(gè)股東大會(huì)，以股東大會(huì)的名義可以隨意修改章程。2，如果你沒有超過67，但是你們公司里的股東來來去去，經(jīng)常出資變更，股東變更，那么可以利用出資變更、股東變更之機(jī)，謀求調(diào)整章程，如果對(duì)于一些中...
白萬綱 2011-11-30查看全文
眾所周知，宏觀管理在中外都不可能徹底退出管控，所以有了治理，有了控制以后，宏觀管理作為一種行政管理的一個(gè)更高境界，融合了母公司的很多角色。宏觀管理正如大家知道的，包括三個(gè)部分：第一就是宏觀調(diào)控第二就是價(jià)值創(chuàng)造第三就是制度的整合與輸出。作為母公司，它的角色就是這三者，這是它最核心的角色，當(dāng)然它還有幾個(gè)...
白萬綱 2011-11-29查看全文
正確的看法是：一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略的豐富，深邃程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了子公司戰(zhàn)略的加總，而且應(yīng)該是先有集團(tuán)戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略，母公司組織各個(gè)子公司互相協(xié)助，互生互促，形成變形金剛或打群架效應(yīng)。具體來說，這種變形金剛效應(yīng)體現(xiàn)在以下方面：1），變形金剛效應(yīng)的第一個(gè)側(cè)面---各個(gè)子公司之間角色互補(bǔ)。在一個(gè)集...
白萬綱 2011-11-28查看全文
一般而言母公司的宏觀管理體系主要由宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，制度整合與輸出等功能構(gòu)成。母公司的宏觀調(diào)控對(duì)子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實(shí)施路徑的干預(yù)子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的干預(yù)對(duì)子公司重大決策的干預(yù)子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計(jì)與推進(jìn)超越子公司利益的集團(tuán)價(jià)值管理舍棄局部利益的重大調(diào)整超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考超越...
白萬綱 2011-11-27查看全文
治理體系要根據(jù)管控的需要，形成一個(gè)主題方案，對(duì)治理體系的幾個(gè)方面----章程，董事會(huì)的議事規(guī)則，監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則，董事會(huì)的決策程序，董事會(huì)的績(jī)效考核，專業(yè)委員會(huì)的運(yùn)作規(guī)則，經(jīng)理層的工作細(xì)則等等多個(gè)方面，怎么去優(yōu)化形成一個(gè)總體框架，而且要形成一個(gè)跨年度的，好幾年的一個(gè)行動(dòng)總體方案和原則，由法務(wù)部常年去...
白萬綱 2011-11-26查看全文
我們首先來看看，董事會(huì)控制公司的哪些東西。當(dāng)然現(xiàn)代《公司法》告訴我們，子公司本身就是一個(gè)完整的法人實(shí)體，你母公司不能亂干預(yù)他，更不能隨意出一張分權(quán)界面表，這是完全非法的，但你母公司可以干什么呢，你可以給他做制度，因?yàn)橹卫碣x予了你母公司很多權(quán)限，所以你給子公司所做的控制，根本上來說，就是權(quán)限來自于治理...
白萬綱 2011-11-25查看全文
有了這個(gè)剛性的治理以后，我們就來看第二點(diǎn)，相對(duì)有調(diào)整空間的，半剛性的控制體系。那么很多企業(yè)都知道，有了治理以后，只能保證保值增值，所謂的剩余控制權(quán)和剩余分紅權(quán)并不可能純粹通過治理來完成。換言之，如果你只是一個(gè)普通的出資人的話，你充其量獲得社會(huì)平均回報(bào)，而且由于現(xiàn)在內(nèi)部人控制，以及股東操縱的這個(gè)事件越...
白萬綱 2011-11-24查看全文
一,集團(tuán)化有什么單體公司不可比擬的好處1,規(guī)模效應(yīng):雖說單體公司也會(huì)有規(guī)模效應(yīng),但集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)要大的多,比如利用連鎖,全球化,產(chǎn)業(yè)組合,平臺(tái)搭建,產(chǎn)業(yè)鏈鏈主,控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來追求規(guī)模效應(yīng)2,速度效應(yīng)集團(tuán)可以通過資金流控制和集團(tuán)以自身的能力,資源和商譽(yù)用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,來加快...
白萬綱 2011-11-23查看全文
1.從單體公司戰(zhàn)略到集團(tuán)戰(zhàn)略的飛躍。2.其中最難的是頓悟和先驗(yàn)式認(rèn)識(shí)。3.少數(shù)真正能突破自身文化困境的組織，才能籍由生物入侵效應(yīng)顛覆自身戰(zhàn)略和運(yùn)作里面的同構(gòu)束縛。4.同宗文化導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)性束縛，系統(tǒng)發(fā)展的關(guān)鍵。5.大系統(tǒng)擺脫成長(zhǎng)瓶頸的一個(gè)核心做法就是形成異構(gòu)驅(qū)動(dòng)。6.西方無限接近集團(tuán)戰(zhàn)略的三次：投資組...
白萬綱 2011-11-22查看全文
第一部分：對(duì)民營(yíng)企業(yè)常見人力資源管理問題的認(rèn)識(shí)對(duì)具體企業(yè)來說，并沒有什么最科學(xué)的人力資源管理體系，有的只是最適合其現(xiàn)狀并且具有一定前瞻性的人力資源管理體系。人力資源管理體系必須符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展落地的需要。不符合的，一定會(huì)導(dǎo)致問題，影響企業(yè)發(fā)展。近年來，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，其中善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的先進(jìn)公司...
白萬綱 2011-11-21查看全文
眾所周知，集團(tuán)戰(zhàn)略分為三個(gè)層面。集團(tuán)整體戰(zhàn)略，總部戰(zhàn)略，子集團(tuán)戰(zhàn)略。需要特別強(qiáng)調(diào)，由母公司和子集團(tuán)、孫公司共同構(gòu)筑了集團(tuán)整體戰(zhàn)略，集團(tuán)整體戰(zhàn)略不是母公司搞的，是共同構(gòu)筑的，是整個(gè)集團(tuán)最高綱領(lǐng)和總體原則。但是共同綱領(lǐng)搞出來以后，必須交由總部，他有一個(gè)責(zé)任主體，協(xié)商解決，但是必須有效推進(jìn)，乃至于獨(dú)裁推進(jìn)...
白萬綱 2011-11-21查看全文
我們給你把五年規(guī)劃做完以后，幫你找出整個(gè)集團(tuán)五年規(guī)劃十大工程，也就是這五年必須整成的十件大事是什么。五年十大工程制定好以后再倒推，然后推到2014年、2013年、2012年、2011年，以終為始，一推過來，每年的十大工程是什么，今年十大工程和明年十大工程之間有個(gè)起承轉(zhuǎn)合關(guān)系，明年和后年亦有一個(gè)關(guān)系，...