七步成詩：企業(yè)大學建設七步法（管理及操盤精華總結課）

《七步成詩：企業(yè)大學建設七步法》課程對象：
企業(yè)中高階管理者、企業(yè)大學管理者、HRBP、業(yè)務型內部講師
組織收益：
以最強大的標桿企業(yè)大學打造實踐，啟迪本企業(yè)培訓管理思路，落地解決建設問題。
全方位掌握基于企業(yè)戰(zhàn)略的培訓體系規(guī)劃和體系內部各自要素打造模式，提升培訓對業(yè)務、人才培養(yǎng)的推動力，助力戰(zhàn)略落地及業(yè)務成果。
培養(yǎng)一批有極強業(yè)務思維、密聯(lián)業(yè)務、產(chǎn)生業(yè)務成果的培訓管理者、內部講師團隊。課程時間：
2—3天（6小時/天；3天為案例展開及現(xiàn)場個性化問題解答版）
培訓形式：課程講授、案例分析、情景演練、現(xiàn)場解決培訓管理難題、現(xiàn)場構建企業(yè)大學及人才培養(yǎng)思路
課程綱要：
第一步：頂層設計——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略，落地于人才培養(yǎng)
以終為始：人才供應鏈，企業(yè)大學建設的關鍵目標
關鍵價值鏈：市場趨勢——企業(yè)戰(zhàn)略——人才戰(zhàn)略
思考：公司市場環(huán)境（行業(yè)發(fā)展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略
人才戰(zhàn)略的基礎：管理者是人才戰(zhàn)略的天花板
業(yè)務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考
重要工具：人才戰(zhàn)略下的管理者三大轉變及管理要點
人才戰(zhàn)略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養(yǎng)基地
人才供應鏈：數(shù)量與質量的問題
關鍵崗位培養(yǎng)：關鍵管理崗位、核心專業(yè)崗位
培養(yǎng)基地：戰(zhàn)略、運營、員工成長
綜合案例1：X企業(yè)由業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的演變
綜合案例2：X企業(yè)由人才戰(zhàn)略到企業(yè)大學的規(guī)劃
第二步：管控結構——企業(yè)大學管控結構設計
以終為始：密聯(lián)業(yè)務結構的企業(yè)大學管控思路
管控結構1：“大學”+“學院”型綜合管控結構
管控結構2：以業(yè)務驅動的專業(yè)型企業(yè)大學管控結構
管控結構3：“企業(yè)大學”+“培訓中心”型管控結構設計
選用育留的整體思維：企業(yè)大學與人力資源的共舞
典型案例：萬達學院管控結構設計思路
典型案例：華潤大學管控結構設計思路
典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路
企業(yè)大學預算來源及費用管控思路
第三步：客戶定位——培訓需求規(guī)劃的“532”模型
以終為始：基于實踐的三種培訓規(guī)劃方法（我的工作原創(chuàng)實踐）
戰(zhàn)略推演法回顧
觀點：企業(yè)培訓的“前策定位”
誰是真的用戶：意愿不等于行動
三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%
原創(chuàng)工具：培訓需求調研與設計的“532模型”
三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具
案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示
案例：“烏合之眾”，關于企業(yè)內部培訓調研的“坑”
典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程
兩個密聯(lián)：管理者承諾+人才發(fā)展，解決企業(yè)大學管理動力問題
客戶觸點羅盤：基于企業(yè)大學客戶的觸點羅盤設計
第四步：課程體系——以業(yè)務和關鍵人才為核心驅動
涅磐重生：企業(yè)大學要產(chǎn)生效果的五大關鍵引擎
效果均一：沃爾瑪?shù)膃veryday low price現(xiàn)象
向上沖擊：源自一線和終端對區(qū)域、總部培訓的界面挑戰(zhàn)
服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰(zhàn)
師資定位：從名師、專家到業(yè)務明星的挑戰(zhàn)
運營方式：從線下到O2O運營的挑戰(zhàn)
培訓體系的打造：分階段、專注、極致
典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路
典型案例：華為大學課程體系建設思路
典型案例：騰訊學院課程體系建設思路
典型案例：GE課程體系建設思路
典型案例：蘋果課程體系建設思路
關鍵思考：圍繞本企業(yè)的課程體系建設思路第五步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”
涅磐重生：企業(yè)大學要產(chǎn)生效果的五大關鍵引擎
內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）
觀點：知者為師、答疑解惑
“知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）
選：誰來做、做什么
育：怎么做、什么要求
用：日常激活、動力激勵
留：講師池動態(tài)管理
典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態(tài)圈
典型案例：平安大學—O2O講師培養(yǎng)體系建設
第六步：運營體系——圍繞“源點線面”的前中后過程管理
觀點：緊貼業(yè)務、創(chuàng)造成果
全局端思維：“源點線面”的整體解析
源點線面：培訓運營手冊-上篇X個工具、Y個思維
源點線面：培訓運營手冊-中篇X個工具、Y個思維
源點線面：培訓運營手冊-下篇X個工具、Y個思維
工具1：前臺打分工具——含能力結構自評表
工具2：能量開發(fā)工具——雁過拔毛
工具3：過程管理工具——運維羅盤
工具4：資源供給工具——產(chǎn)品說明書
工具5：問題挖掘工具——雷達偵測系統(tǒng)
綜合案例：X企業(yè)的培訓運營體系設計（前、中、后）
第七步：落地系統(tǒng)——解決問題是最好的學習
經(jīng)典企業(yè)大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地
觀點：有用，解決問題是最好的學習
問題A-如何做到，對企業(yè)有用
問題B-如何做到，對部門有用
問題C-如何做到，對員工有用
以問題為核心：解決問題，就是最佳學習（萬達學院的年終報告）
我對培訓成果的界定：數(shù)據(jù)級（有用度）、發(fā)布級、組織改善級
關鍵工具：雙維度結合，從數(shù)量、質量兩個角度看人才培養(yǎng)的效果

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