《企業(yè)敏捷組織變革》

《企業(yè)敏捷組織變革》
主講：Mike肖小峰
【課程背景】
隨著AI時代加速到來，技術重構業(yè)務模式的速度越來越快，涌現(xiàn)出大量新的生意模式，傳統(tǒng)的業(yè)務模式將受到大量的沖擊；加之，存量競爭環(huán)境下，市場競爭極其激烈，使得企業(yè)組織稍有怠惰和固化，就很可能快速萎縮、甚至倒閉。因此，隨著環(huán)境和戰(zhàn)略意圖的變化，組織需要隨時發(fā)生變革迭代，以適配業(yè)務戰(zhàn)略。但是在具體開展組織變革時，又會遇到如下一些頭疼的問題：
什么時機需要開展大型組織變革？
看不清組織深層次的“病癥”，無從下手、不能對癥下藥
組織設計模式和業(yè)務規(guī)劃“兩張皮、不適配”
組織模式不符合業(yè)務發(fā)展階段，“小孩穿大人衣服，或反之”
既得利益者的強烈反對，嚴重影響正常業(yè)務開展
課程突破了很多傳統(tǒng)組織變革課程只講理論思想、缺少工具方法，或只講微觀操作、不能講透高價值的瓶頸，基于組織變革管理的高維價值和一個個實際痛點，解決學員在組織變革過程中面臨的“目標不清、與業(yè)務兩張皮、落地遭反對”的三大難題，使學員學之解惑，學之能用，助力一號位真正用好組織變革管理工具，推動變革時內心篤定從容，實現(xiàn)高績效。
【課程收益】
掌握組織變革“3部曲”，從容篤定推動變革，落實業(yè)務規(guī)劃并提人效
掌握組織診斷4個工具及5步法，系統(tǒng)定位組織深層次問題
學會組織設計6大模式、競品組織對標，設計出適配的高競爭力組織
掌握組織變革落地8步法，游刃有余的導演推動變革，體現(xiàn)出高超的領導藝術
【課程特色】高維，理清本質，認知高價值；實戰(zhàn)，還原管理場景，切中要害；案例，做中提煉，學之能用。
【課程對象】一級部門負責人、二三級部門高潛力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人員及HR人員
【課程時間】1天
【課程大綱】
一、組織變革的核心價值究竟是什么？1、一場組織變革挽救公司第二曲線業(yè)務的故事
2、開展組織變革的時機
公司制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃SP/BP，需要解碼到組織
業(yè)務模式發(fā)生了變化或開展新業(yè)務，需要匹配相應組織
總部集權/分權治理模式發(fā)生變化，調整組織
競爭對手核心能力發(fā)生變化，調整組織應對
人效下降、業(yè)務流不清、職責扯皮等經(jīng)常發(fā)生時，理順組織
3、組織變革的3大核心價值
支撐業(yè)務戰(zhàn)略落地
降本增效提業(yè)績，提高人才濃度
通過組織對標，摸清競對的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務設計，提高競爭力
組織變革3部曲
組織診斷
組織設計
組織變革
二、如何做好“組織診斷”，透視組織深層次的“病癥”，以對癥下藥？
1、為什么要做組織診斷
用一套系統(tǒng)的管理工具，找到深層次的本質問題
下屬的立場不同、說法不同、看問題角度不同，不能客觀公正說清楚問題
2、組織診斷的4個常用工具
楊三角組織診斷工具
六個盒子組織診斷工具
麥肯錫7S組織診斷工具
BLM組織能力診斷
組織架構診斷5步法
戰(zhàn)略與業(yè)務模式分析
業(yè)務價值鏈與流程診斷
部門與職能設置診斷
核心崗位設置診斷
業(yè)務權限、人事管理權限診斷
案例：騰訊基于楊三角的組織診斷案例，助力騰訊游戲業(yè)務從端游到手游的轉型升級
4、小組研討分享：選取1個組織診斷工具，研討某個部門的深層次管理問題
三、如何做好“組織設計”，真正落地業(yè)務規(guī)劃，提高業(yè)務效率，強化核心競爭力？
1、組織架構設計的痛點和難點
痛點1：組織模式和業(yè)務規(guī)劃“兩張皮、不適配”
痛點2：組織模式不符合業(yè)務發(fā)展階段，“小孩穿大人衣服，或反之”
痛點3：沒有透徹研究競對的組織模式，“走了大量彎路和錯路”
2、分析戰(zhàn)略方向、業(yè)務價值鏈、核心業(yè)務流
3、組織架構演進的6個階段
直線制組織模式
職能制組織模式
事業(yè)部制組織模式
流程型組織模式
矩陣型組織模式
網(wǎng)狀型組織模式
AI時代組織模式演進方向
4、競品組織對標研究，“學會開眼界”
研究主題定位
競爭情報收集渠道
對標研究洞察觀點
5、依據(jù)業(yè)務階段、變革目標，設計適配的高效組織模式
案例：騰訊的FT敏捷組織變革案例
案例：新能源企業(yè)的家儲產(chǎn)品線組織設計案例
案例：新能源企業(yè)的品牌營銷組織設計案例、總部與分公司的
四、不同業(yè)務板塊的常見“組織設計”案例
1、新孵化業(yè)務的組織設計規(guī)律，跨越式開拓新業(yè)務
案例：某新能源企業(yè)的新孵化產(chǎn)品線組織設計案例
品牌/營銷/渠道/銷售板塊的組織設計模式
案例：某新能源企業(yè)的品牌營銷組織設計案例
3、“大中臺+小前臺”組織建設模式，矩陣式組織
案例：某新能源企業(yè)的“總部+事業(yè)部”大矩陣式組織設計案例
4、產(chǎn)品研發(fā)板塊組織設計
案例：某新能源企業(yè)的家儲產(chǎn)品線組織設計案例
5、供應鏈板塊組織設計
案例：某新能源企業(yè)的大供應鏈板塊組織設計案例
6、小組研討分享：設計某個部門的組織模式和組織架構
五、如何做好“組織變革落地”，使業(yè)務高效運轉，激發(fā)人才積極性，防止骨干流失？
1、組織變革落地的痛點和難點
痛點1：既得利益者的反對，嚴重影響正常業(yè)務開展
痛點2：突然改變了大家的工作習慣，人性天然抗拒改變
痛點3：涉及較多的人員調整，有阻力
痛點4：因溝通不暢導致大量的曲解信息，影響團隊士氣
利益相關人分析
變革支持者
懷疑觀望者
強烈反對者
3、變革過程心態(tài)分析及變革溝通
4、“科特勒”變革管理8步法（業(yè)務流程、財務預算成本核算、人員劃分）
步驟一：創(chuàng)造變革的緊迫感
步驟二：組建強有力的變革領導團隊
步驟三：創(chuàng)建變革愿景及變革方案
步驟四：傳遞變革愿景及變革方案
步驟五：移除變革中的障礙
步驟六：創(chuàng)造短期成效
步驟七：鞏固成果并進一步推進變革
步驟八：將新方法融入企業(yè)文化
案例：某通信企業(yè)的組織變革指導方案
六、總結：推動組織變革的核心價值、方法論精髓有哪些？答疑解惑

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