《人才致勝——企業(yè)任職資格管理體系構(gòu)建及落地》
“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力！”

——任正非

有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發(fā)而動全身？能讓老板、用人部門、HR三方都同時覺得有價值，并且可根據(jù)發(fā)展需要不斷修正，與時俱進(jìn)？好的任職資格管理體系，就是牽引并加速員工能力不斷成長的“梯子”“鏡子”“尺子”，是企業(yè)打造核心競爭力，保障戰(zhàn)略落地，提升團(tuán)隊綜合能力與績效的有效工具。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來?！比温氋Y格管理體系就是一種“活水”，作為華為人力資源體系的核心之一，幫助其快速發(fā)展成為一個具有相當(dāng)競爭力的國際化公司，其貢獻(xiàn)不可忽視并且至今仍在人才培養(yǎng)與人才能力評價體系中發(fā)揮作用。

本課程基于講師在華為親身從事任職資格管理工作的實操經(jīng)歷及落地多家知名已上市民營企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗而開發(fā)，旨在用通俗的語言、真實的案例及演練，不僅傳遞專業(yè)的任職資格管理體系構(gòu)建與應(yīng)用方法，更幫助企業(yè)學(xué)會如何有效積累和沉淀業(yè)務(wù)方面的成功經(jīng)驗開發(fā)出相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以牽引、加速員工能力成長，構(gòu)建企業(yè)的人才核心競爭力。
● 幫助企業(yè)各級管理者了解任職資格體系的框架及對企業(yè)的重大價值

● 掌握專業(yè)的任職資格管理體系構(gòu)建與應(yīng)用方法

● 學(xué)會如何有效積累和沉淀業(yè)務(wù)方面的成功經(jīng)驗開發(fā)出相關(guān)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以牽引、加速員工能力成長

● 能夠有效參與、指導(dǎo)任職資格體系在本企業(yè)的認(rèn)證、運作

● 能夠結(jié)合企業(yè)實際，提出任職資格體系在企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域，推動公司人才的管理工作更有效
第一講：揭開“任職資格管理”的面紗

導(dǎo)入：有沒有一套員工能力管理與評價的體系能夠牽一發(fā)而動全身？

一、華為任職資格體系的“前世今生”

1. 華為任職資格體系與NVQ

2. 華為推行任職資格管理體系的目的

3. 華為推行任職資格管理體系的原則

4. 任職資格評價是華為價值評價體系的重要構(gòu)成

5. 華為高層對推行任職資格管理的重視

6. 任職資格管理在華為人力資源管理體系中的作用

7. 華為任職資格管理演變過程

二、任職資格管理體系的框架

1. 任職資格管理體系的構(gòu)成

1）標(biāo)準(zhǔn)體系

2）評價體系

3）應(yīng)用體系

討論：最難的部分是什么？

2. 任職資格的內(nèi)涵

1）什么是任職資格

2）什么是任職資格標(biāo)準(zhǔn)

案例：某企業(yè)技術(shù)族研發(fā)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)

案例：華為中基層管理者任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)

3）任職資格的本質(zhì)

3. 任職資格的業(yè)務(wù)價值

1）對公司的價值——推進(jìn)職業(yè)化建設(shè)的有效途徑

2）對管理者的價值——構(gòu)建“優(yōu)秀經(jīng)理人+優(yōu)秀專家”的人才結(jié)構(gòu)，“各司其職”

3）對員工的價值——牽引員工去正確的做事，并為員工能力評價提供客觀標(biāo)準(zhǔn)

4. 任職資格體系與國家職業(yè)資格證書的關(guān)系

5. 任職資格體系與職位說明書

6. 任職資格與績效考核的關(guān)系

第二講：推行任職資格管理體系的前提——職業(yè)通道設(shè)計

一、職業(yè)通道設(shè)計思路

1. 組織對員工能力的需求

2. 業(yè)界普遍的設(shè)計方法

3. 人才成長的自然規(guī)律

4. 內(nèi)部各通道級別間的橫向?qū)Ρ?br />
示例：某企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計示意圖

二、職業(yè)通道設(shè)計內(nèi)容

1. 職位分類與職位體系建立

——職族、職類劃分、職位、職級

示例：某企業(yè)職位-職級對照表

2. 任職資格通道等級劃分（依據(jù)人才成長規(guī)律）

——初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家（權(quán)威）

3. 任職資格通道級別定義

示例：某大型制造類企業(yè)設(shè)計工程師任職資格通道等級定義

4. 任職資格通道等級設(shè)計

1）技術(shù)/專業(yè)任職資格等級設(shè)計

2）管理任職資格等級設(shè)計

3）任職資格子等設(shè)計



第三講：任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)

一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的三大原則

原則一：橫向平衡

原則二：績效與能力并重

原則三：不斷改進(jìn)

二、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程

1. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)總體流程介紹

1）標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)需求分析

2）標(biāo)準(zhǔn)撰寫與評審

3）試認(rèn)證與定稿

4）標(biāo)準(zhǔn)簽發(fā)與發(fā)布

2. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)步驟

第一步：級別角色定義

第二步：行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

第三步：素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

第四步：必備知識技能設(shè)計

第五步：基本條件設(shè)計

3. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)模板

4. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)人員注意點

1）事先的動員和培訓(xùn)

2）熟練掌握開發(fā)工作的內(nèi)容和方法

3）開發(fā)中應(yīng)充分溝通

4）有權(quán)調(diào)度相關(guān)人員配合開發(fā)工作

三、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)實戰(zhàn)

1. 角色級別定義

維度：知識技能、解決問題、影響力

示例：營銷策劃類職位角色定義

2. 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

1）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動提取思路

2）層次結(jié)構(gòu)：行為模塊、行為要項、標(biāo)準(zhǔn)項

案例：營銷策劃類職位行為模塊、行為要項、標(biāo)準(zhǔn)項

課堂演練：初步提煉自己所在職位種類的關(guān)鍵行為模塊；選擇1-2項行為模塊初步提煉2-4項行為要項；選擇1-2項行為要項初步撰寫行為標(biāo)準(zhǔn)

3）行為標(biāo)準(zhǔn)的等級差異

示例：營銷策劃類職位行為標(biāo)準(zhǔn)等級差異描述

課堂演練：選擇1項行為要項初步撰寫行為等級差異標(biāo)準(zhǔn)

4）撰寫標(biāo)準(zhǔn)項注意點

3. 素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

工具：素質(zhì)的冰山模型

工具：素質(zhì)庫（素質(zhì)詞典）

課堂演練：初步提煉1-2項所在職位種類的關(guān)鍵素質(zhì)要項，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)分級

4. 必備知識技能設(shè)計

1）知識技能的構(gòu)成（專業(yè)知識&基本技能、行業(yè)知識、公司知識）

2）知識與技能挖掘過程（職責(zé)梳理、專業(yè)問題梳理、知識和能力梳理）

3）必備知識與技能等級（了解、基本掌握、熟練掌握、精通）

4）必備知識與基本技能撰寫的注意事項（知識項不可局限于專業(yè)知識，應(yīng)具體明確；技能項不宜抽象描述，應(yīng)便于評價判斷）

示例：營銷策劃類職位必備知識與基本技能

課堂演練：根據(jù)行為標(biāo)準(zhǔn)提煉2-3項所在職位類必備知識與基本技能，并選擇1項進(jìn)行分級描述

5. 基本條件設(shè)計

示例：某技術(shù)族研發(fā)類工程師基本條件

課堂演練：按照標(biāo)準(zhǔn)模式提煉所在職位類的基本條件

6. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的整合

示例：某公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)工作安排



第四講：任職資格等級的認(rèn)證管理

導(dǎo)入：來聽聽員工認(rèn)證后的聲音

一、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證整體流程

1. 認(rèn)證申請（個人申請、主管推薦）

2. 申請審核

3. 認(rèn)證（知識考試、技能測試、行為認(rèn)證）

4. 評審

5. 結(jié)果反饋&頒證

二、認(rèn)證申請

1. 申請要點——級別核心依據(jù)

2. 申請條件詳細(xì)說明

——現(xiàn)職位、原資格、績效、專業(yè)經(jīng)驗

3. 申請認(rèn)證的初始級別確定

——應(yīng)屆畢業(yè)生、社招員工、已入職多年老員工

三、申請審核

1. 申請審核要點

——主管先行溝通、各職類任職資格管理機構(gòu)審核、破例情形

2. 審核內(nèi)容詳細(xì)說明

——現(xiàn)職位、原資格、績效、專業(yè)經(jīng)驗

四、知識考試與技能測試

1. 內(nèi)容

2. 方式

3. 時間

4. 原則

五、行為認(rèn)證

1. 行為認(rèn)證要點

——1-2級、3級、4-5級

2. 認(rèn)證答辯評議會參加人員

3. 認(rèn)證答辯評議會的環(huán)節(jié)

4. 舉證材料的準(zhǔn)備及示例

5. 行為要項評分標(biāo)準(zhǔn)

6. 認(rèn)證現(xiàn)場如何反饋

六、評審

1. 評審要點

1）通過標(biāo)準(zhǔn)的判定

2）須經(jīng)合議得出評價結(jié)果

3）認(rèn)證結(jié)果審批要求

2. 如何確定任職資格認(rèn)證結(jié)果

1）資格認(rèn)證（包括職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等、維持原任職資格等級）

2）資格復(fù)核（包括等的不變、降等、降級）

示例：某企業(yè)任職資格認(rèn)證評分對應(yīng)不同的級等做法

七、結(jié)果反饋&頒證

1. 結(jié)果反饋要點

1）審批在先

2）公示范圍

3）資格有效期

2. 頒證方式

3. 行為改進(jìn)計劃

示例：供應(yīng)鏈部任職資格“行為改進(jìn)”工作案例



第五講：任職資格體系的管控

一、任職資格的管理機構(gòu)

1. 中小企業(yè)的任職資格管理機構(gòu)

2. 任職資格管理的組織分工與職責(zé)

案例：華為公司的任職資格管理機構(gòu)

案例：某高科技企業(yè)任職資格認(rèn)證評審分工表

二、任職資格評定數(shù)量的管控

1. 任職資格評定的總量控制

2. 技術(shù)序列崗位配置模型（比例控制）

3. 資格放量線建議

三、基于職位的薪酬政策配套

1. 薪酬結(jié)構(gòu)模式的升級

2. 職級工資表（模板）參考

四、任職資格體系建設(shè)與運行中常見問題與成功因素

1. 常見問題

1）缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計

2）職位分類分層缺乏相應(yīng)的原則指導(dǎo)

3）資格標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性和可操作性不強

4）任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持

2. 任職資格管理體系的成功因素

1）系統(tǒng)的規(guī)劃是成功的前提

2）合理職位族劃分是成功的基礎(chǔ)

3）切合企業(yè)實際的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)是成功的關(guān)鍵

4）有效的激勵體系是成功的保證

第六講：任職資格體系的應(yīng)用

一、招聘與調(diào)配

——確定考查標(biāo)準(zhǔn)，指引人崗匹配

案例：華為如何在業(yè)務(wù)面試考核表中應(yīng)用任職資格體系

二、培訓(xùn)發(fā)展

——作為培訓(xùn)的依據(jù)，促進(jìn)“能人”的批量生產(chǎn)

案例：華為如何在培訓(xùn)中應(yīng)用任職資格體系（路標(biāo)課程清單）

三、績效管理

1. 指導(dǎo)日常工作，改進(jìn)績效

2. 績效考核結(jié)果作為調(diào)整任職資格認(rèn)證結(jié)果依據(jù)之一

3. 行為改進(jìn)點納入下一周期績效目標(biāo)制定

4. 行為改進(jìn)點利于合理地分配工作任務(wù)，有針對性地進(jìn)行績效輔導(dǎo)

四、薪酬管理

1. 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬

2. 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級

案例：任職資格等級在華為薪酬中的應(yīng)用

五、職業(yè)生涯規(guī)劃

1. 規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展通道與路徑

2. 清晰地知道往哪走需要的任職資格

六、人才梯隊建設(shè)

1. 員工獲得資格形成梯隊

2. 公司可根據(jù)需要從梯隊中選拔人才

課程回顧：學(xué)習(xí)收獲及轉(zhuǎn)化

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