戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)管控實(shí)戰(zhàn)演練

課程背景：

集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機(jī)會?！耙还芫退溃环啪蛠y”，建立有效的集團(tuán)管控體系是集團(tuán)化企業(yè)的必由之路。

課程收益：

1．實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思維層次的提升，戰(zhàn)略思考方式的重構(gòu)；了解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及動態(tài)更新的實(shí)操性方法體系；

2．掌握超越單體公司戰(zhàn)略視野和手法，破解集團(tuán)發(fā)展模式，企業(yè)帝國打造，實(shí)現(xiàn)整體價值最大化之謎！

3．學(xué)習(xí)集團(tuán)管控體系（治理+控制+宏觀管理）的整體設(shè)計(jì)，超越通過簡單職能集中實(shí)現(xiàn)管控，為集團(tuán)發(fā)展夯實(shí)管控基礎(chǔ)。

課程目標(biāo)：

幫助集團(tuán)型認(rèn)清集團(tuán)管控的本質(zhì)及管控要點(diǎn)，從而更加合理有效的設(shè)計(jì)本企業(yè)集團(tuán)管控體系，最終擺脫管控危機(jī)，建立高效可控的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。

授課風(fēng)格：

系統(tǒng)：戰(zhàn)略思想、業(yè)務(wù)組合、管控模式、管控手段、運(yùn)行機(jī)制等內(nèi)容模塊環(huán)環(huán)相扣，全面系統(tǒng)的進(jìn)行演練

實(shí)戰(zhàn)：本土化案例分享+實(shí)際問題研討，充分解決實(shí)際中的工作困惑；

開悟：深奧的道理寓于簡單的描述、講授之中，引發(fā)思考，撥開戰(zhàn)略管控迷霧；

持續(xù)：從整體上提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略管控視野，逐步提升企業(yè)戰(zhàn)略管控能力。

課程時間：1天；6小時/天?

授課方式：實(shí)戰(zhàn)教練指導(dǎo)+經(jīng)典案例分析+實(shí)用工具方法+輕松幽默風(fēng)趣+師生互動升華

授課對象：大型企業(yè)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、核心部門經(jīng)理等高管人員

課程模型：

課程大綱

第一講：集團(tuán)企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問題

一、集團(tuán)企業(yè)的管理“怪圈”

二、什么是集團(tuán)管控

1．集團(tuán)管控需要解決的問題

2．集團(tuán)管控必須以戰(zhàn)略為目標(biāo)

3．管控體系設(shè)計(jì)的整體框架

三、集團(tuán)管控的焦點(diǎn)問題

1．中國企業(yè)發(fā)展的三個階段

討論：貴公司所處的發(fā)展階段及核心問題

2．集團(tuán)公司面臨的三大核心問題

3．集團(tuán)管控的關(guān)鍵難點(diǎn)

4．集團(tuán)管控的四大核心問題

實(shí)戰(zhàn)研討：問題診斷

第二講：戰(zhàn)略梳理與管控模式選擇

一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

二、總體戰(zhàn)略的各種選擇

三、業(yè)務(wù)選擇工具：GE矩陣分析及案例

案例一：某集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)圖（實(shí)操）

案例二：某軌道集團(tuán)的總體布局（實(shí)操）

案例三：某智能交通企業(yè)總體布局（實(shí)操）

實(shí)戰(zhàn)演練：業(yè)務(wù)選擇（GE矩陣）

四、增長階梯：可持續(xù)發(fā)展的支撐

1．三層業(yè)務(wù)鏈與四步階梯增長法

2．三維轉(zhuǎn)換：產(chǎn)品/區(qū)域/客戶

案例一：萬科的擴(kuò)張路徑

案例二：某集團(tuán)的增長階梯（實(shí)操）

實(shí)戰(zhàn)演練：增長階梯規(guī)劃

五、三種典型的管控模式

1．管控模式一：財(cái)務(wù)管控型

2．管控模式二：戰(zhàn)略管控型

3．管控模式三：運(yùn)營管控型

4．三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)比較

5．管控模式的混合與演變

六、管控模式的選擇

1．管控模式選擇的三個關(guān)鍵問題

2．工具:管控模式選擇矩陣

案例一：某生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)營管控模式（實(shí)操）

案例二：某軌道交通企業(yè)的復(fù)合型管控模式（實(shí)操）

案例三：某農(nóng)網(wǎng)/酒業(yè)集團(tuán)的復(fù)合型管控模式（實(shí)操）

實(shí)戰(zhàn)研討：貴公司的管控模式選擇

第三講：法人治理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、集團(tuán)總部的功能定位

1．集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價值

2．集團(tuán)總部應(yīng)具備的六大功能

3．不同管控模式下的總部功能定位

4．總部與分部的功能分工

案例一：某軌道交通企業(yè)的總部定位（實(shí)操）

案例二：某生產(chǎn)制造型企業(yè)的總部及業(yè)務(wù)單元定位（實(shí)操）

實(shí)戰(zhàn)研討：總部及各業(yè)務(wù)單元功能定位

二、組織體系設(shè)計(jì)的兩大內(nèi)容

1．縱向：集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

2．橫向：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

三、縱向：法人治理結(jié)構(gòu)

1．治理模式的三種選擇

2．法人主體的四種方案

3．四種常見的治理模式

4．完善治理結(jié)構(gòu)的五個方面

四、法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心要點(diǎn)

1．集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事職責(zé)

2．集團(tuán)外派高管人員、外派財(cái)務(wù)人員職責(zé)

3．權(quán)力行使：自上而下

4．信息獲取：自下而上

5．信息機(jī)溝通機(jī)制的十大環(huán)節(jié)

6．董事會與總經(jīng)理的職責(zé)劃分

7．集團(tuán)董事會與子公司董事會設(shè)計(jì)的原則

8．各專業(yè)委員會的職責(zé)

9．獨(dú)立董事的職責(zé)與選聘

五、完善治理結(jié)構(gòu)的七個方面

1．明確董事的義務(wù)和職責(zé)

2．規(guī)范董事選聘程序

3．組成有代表性的董事會

4．健全和完善董事會專門委員會

5．規(guī)范董事會議事規(guī)則和決策程序

6．發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用

7。董、監(jiān)事績效評價與激勵約束機(jī)制

六、橫向：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1．戰(zhàn)略和管控決定組織

2．總部功能定位的落實(shí)

3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八大原則

4．常見的組織模式及實(shí)操案例

5．組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

實(shí)戰(zhàn)研討：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化研討

第四講：集團(tuán)管控的靜態(tài)控制手段

一、總部職能與集分權(quán)控制

1．集團(tuán)總部應(yīng)具備的七大職能

2．通過四大控制手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)分權(quán)

3．四大控制手段的管控程度

二、靜態(tài)控制手段一：人事控制

1．人事控制的核心內(nèi)容

2．核心人員的管理方式

三、靜態(tài)控制手段二：財(cái)務(wù)控制

1．財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容

2．五種資金集中管控方式的比較

3．資金支出的審批權(quán)限控制及舉例

四、靜態(tài)控制手段三：信息控制

1．信息控制的五大制度

2．制度1：管理者定期述職制度

3．制度2：財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

4．制度3：經(jīng)營管理信息報(bào)告制度

5．制度4：重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度

6．制度5：重大突發(fā)事件報(bào)告制度

五、靜態(tài)控制手段四：權(quán)限控制

1．三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán)

2．權(quán)限金字塔及對應(yīng)權(quán)限

3．集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元重大管理權(quán)限劃分

第五講：集團(tuán)管控的動態(tài)管理機(jī)制

一、動態(tài)管理機(jī)制一：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

1．戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)

2．戰(zhàn)略與計(jì)劃的執(zhí)行控制

3．集團(tuán)戰(zhàn)略時鐘管理

二、動態(tài)管理機(jī)制二：經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng)

1．年度經(jīng)營計(jì)劃的分解

2．集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃示例

3．集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程

三、動態(tài)管理機(jī)制三：全面預(yù)算管理系統(tǒng)

1．全面預(yù)算管理的過程和價值

2．全面預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃的結(jié)合

3．集團(tuán)年度預(yù)算的制定方式：兩上兩下

4．全面預(yù)算管理的重點(diǎn)：現(xiàn)金預(yù)算管理

四、動態(tài)管理機(jī)制四：業(yè)績管理系統(tǒng)

1．業(yè)績考核：把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動

2．考核結(jié)果必須與經(jīng)營層激勵機(jī)制相結(jié)合

案例：某公司的戰(zhàn)略績效動態(tài)獎金激勵體系

總結(jié)回顧

3．集團(tuán)管控的關(guān)鍵路徑

4．關(guān)于集團(tuán)公司管控體系實(shí)施的幾點(diǎn)建議

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