戰(zhàn)略管理與集團管控實戰(zhàn)演練

課程背景：

中國企業(yè)普遍出現(xiàn)了戰(zhàn)略危機！要不要多元化？要不要上市？靠自己內(nèi)部提升產(chǎn)能，或是兼并，還是外部整合？強化自己的哪一塊？怎么擺脫同質(zhì)化競爭？……

“一抓就死，一放就亂”集團管控一直是大型集團企業(yè)的管理難題，母公司對子公司缺乏有效的管理手段，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，總部模式無法輸出，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長。集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，失去機會。如何建立有效的集團管控體系，最大程度發(fā)揮集團公司的整體價值及母合優(yōu)勢，是集團企業(yè)的必由之路。

課程收益：

• 戰(zhàn)略梳理及管控模式：通過對集團戰(zhàn)略的梳理，明確業(yè)務組合及管控模式；
• 總部定位與組織優(yōu)化：明確集團公司總部功能定位，了解法人治理結(jié)構的設計的核心要點及組織結(jié)構優(yōu)化方向；
• 四大靜態(tài)控制手段：掌握人事、財務、信息、權限四大手段在集團管控中的應用技巧及設計要領
• 四大動態(tài)管理機制：掌握戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、全面預算、業(yè)績管理四大動態(tài)管理機制的設計要領

課程目標：

幫助集團型理清戰(zhàn)略方向，梳理業(yè)務組合、明確管控模式，從而建立更加合理的管控體系，從而最大程度發(fā)揮集團公司的母合優(yōu)勢。

授課風格：

• 系統(tǒng)：戰(zhàn)略思想、業(yè)務組合、管控模式、管控手段、運行機制等內(nèi)容模塊環(huán)環(huán)相扣，全面系統(tǒng)的進行演練
• 實戰(zhàn)：本土化案例分享 +?實際問題研討，充分解決實際中的工作困惑；
• 開悟：深奧的道理寓于簡單的描述、講授之中，引發(fā)思考，撥開戰(zhàn)略管控迷霧；
• 持續(xù)：從整體上提升企業(yè)領導層戰(zhàn)略管控視野，逐步提升企業(yè)戰(zhàn)略管控能力。

授課方式：實戰(zhàn)教練指導+經(jīng)典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風趣+師生互動升華

授課對象：大型企業(yè)集團董事長、總經(jīng)理、董事、監(jiān)事、高層領導班子等核心人員

課程時間：2天；6小時/天

課程模型：

課程大綱：

第一講：如何做一個好戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略危機：成功是失敗的根源！

二、壞戰(zhàn)略防不勝防

三、好戰(zhàn)略的三大核心

1．鎖定焦點：聚焦關鍵杠桿點

2．創(chuàng)造優(yōu)勢：運用設計的思維

3．連貫行動：強化系統(tǒng)價值鏈

四、制定好戰(zhàn)略的五種智慧

五、如何制定好戰(zhàn)略：六道戰(zhàn)略系統(tǒng)

1．立命之道：為什么存在？

2．安身之道：在哪里生存？

3．知勝之道：憑什么作決策？

4．謀勝之道：憑什么取得優(yōu)勢？

5．長勝之道：憑什么保持優(yōu)勢？

6．全勝之道：憑什么保證落地？

分組討論：貴公司戰(zhàn)略存在哪些問題？

六、立命之道：使命/愿景/核心價值觀

1．使命制定的要點：利他夢想

2．愿景制定的要點：三環(huán)模型

3．核心價值觀的制定要點

實戰(zhàn)演練：使命/愿景/核心價值觀研討

第二講：集團企業(yè)面臨的焦點問題

一、集團企業(yè)的管理“怪圈”

二、什么是集團管控

1．集團管控需要解決的問題

2．集團管控必須以戰(zhàn)略為目標

3．管控體系設計的整體框架

三、集團管控的焦點問題

1．中國企業(yè)發(fā)展的三個階段

討論：貴公司所處的發(fā)展階段及核心問題

2．集團公司面臨的三大核心問題

3．集團管控的關鍵難點

4．集團管控的四大核心問題

實戰(zhàn)研討：問題診斷

第三講：戰(zhàn)略梳理與管控模式選擇

一、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次

二、總體戰(zhàn)略的各種選擇

三、業(yè)務選擇工具：GE矩陣分析及案例

案例一：某集團未來產(chǎn)業(yè)關聯(lián)圖（實操）

案例二：某軌道集團的總體布局（實操）

案例三：某智能交通企業(yè)總體布局（實操）

實戰(zhàn)演練：業(yè)務選擇（GE矩陣）

四、增長階梯：可持續(xù)發(fā)展的支撐

1．三層業(yè)務鏈與四步階梯增長法

2．三維轉(zhuǎn)換：產(chǎn)品/區(qū)域/客戶

案例一：萬科的擴張路徑

案例二：某集團的增長階梯（實操）

實戰(zhàn)演練：增長階梯規(guī)劃

五、三種典型的管控模式

1．管控模式一：財務管控型

2．管控模式二：戰(zhàn)略管控型

3．管控模式三：運營管控型

4．三種管控模式的優(yōu)缺點比較

5．管控模式的混合與演變

六、管控模式的選擇

1．管控模式選擇的三個關鍵問題

2．工具:管控模式選擇矩陣

案例一：某生產(chǎn)型企業(yè)的運營管控模式（實操）

案例二：某軌道交通企業(yè)的復合型管控模式（實操）

案例三：某農(nóng)網(wǎng)/酒業(yè)集團的復合型管控模式（實操）

實戰(zhàn)研討：貴公司的管控模式選擇

第四講：法人治理與組織結(jié)構設計

一、集團總部的功能定位

1．集團總部實現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價值

2．集團總部應具備的六大功能

3．不同管控模式下的總部功能定位

4．總部與分部的功能分工

案例一：某軌道交通企業(yè)的總部定位（實操）

案例二：某生產(chǎn)制造型企業(yè)的總部及業(yè)務單元定位（實操）

實戰(zhàn)研討：總部及各業(yè)務單元功能定位

二、組織體系設計的兩大內(nèi)容

1．縱向：集團法人治理結(jié)構

2．橫向：集團組織結(jié)構設計

三、縱向：法人治理結(jié)構

1．治理模式的三種選擇

2．法人主體的四種方案

3．四種常見的治理模式

4．完善治理結(jié)構的五個方面

四、法人治理結(jié)構設計的核心要點

1．集團外派董事、外派監(jiān)事職責

2．集團外派高管人員、外派財務人員職責

3．權力行使：自上而下

4．信息獲取：自下而上

5．信息機溝通機制的十大環(huán)節(jié)

6．董事會與總經(jīng)理的職責劃分

7．集團董事會與子公司董事會設計的原則

8．各專業(yè)委員會的職責

9．獨立董事的職責與選聘

五、完善治理結(jié)構的七個方面

1．明確董事的義務和職責

2．規(guī)范董事選聘程序

3．組成有代表性的董事會

4．健全和完善董事會專門委員會

5．規(guī)范董事會議事規(guī)則和決策程序

6．發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用

7。董、監(jiān)事績效評價與激勵約束機制

六、橫向：集團組織結(jié)構設計

1．戰(zhàn)略和管控決定組織

2．總部功能定位的落實

3．組織結(jié)構設計的八大原則

4．常見的組織模式及實操案例

5．組織結(jié)構的發(fā)展趨勢

實戰(zhàn)研討：組織結(jié)構優(yōu)化研討

第五講：集團管控的靜態(tài)控制手段

一、總部職能與集分權控制

1．集團總部應具備的七大職能

2．通過四大控制手段實現(xiàn)集團分權

3．四大控制手段的管控程度

二、靜態(tài)控制手段一：人事控制

1．人事控制的核心內(nèi)容

2．核心人員的管理方式

三、靜態(tài)控制手段二：財務控制

1．財務控制的核心內(nèi)容

2．五種資金集中管控方式的比較

3．資金支出的審批權限控制及舉例

四、靜態(tài)控制手段三：信息控制

1．信息控制的五大制度

2．制度1：管理者定期述職制度

3．制度2：財務信息報告制度

4．制度3：經(jīng)營管理信息報告制度

5．制度4：重大專項事務信息報告制度

6．制度5：重大突發(fā)事件報告制度

五、靜態(tài)控制手段四：權限控制

1．三大權限的授權與分權

2．權限金字塔及對應權限

3．集團與業(yè)務單元重大管理權限劃分

第六講：集團管控的動態(tài)管理機制

一、動態(tài)管理機制一：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

1．戰(zhàn)略管理的PDCA循環(huán)

2．戰(zhàn)略與計劃的執(zhí)行控制

3．集團戰(zhàn)略時鐘管理

二、動態(tài)管理機制二：經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)

1．年度經(jīng)營計劃的分解

2．集團年度經(jīng)營計劃示例

3．集團年度經(jīng)營計劃制定流程

三、動態(tài)管理機制三：全面預算管理系統(tǒng)

1．全面預算管理的過程和價值

2．全面預算管理和經(jīng)營計劃的結(jié)合

3．集團年度預算的制定方式：兩上兩下

4．全面預算管理的重點：現(xiàn)金預算管理

四、動態(tài)管理機制四：業(yè)績管理系統(tǒng)

1．業(yè)績考核：把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動

2．考核結(jié)果必須與經(jīng)營層激勵機制相結(jié)合

案例：某公司的戰(zhàn)略績效動態(tài)獎金激勵體系

總結(jié)回顧

3．集團管控的關鍵路徑

4．關于集團公司管控體系實施的幾點建議

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