“中堅力量”--中層管理者綜合能力提升培訓(xùn)

課程背景：

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理過程中，中層管理者的角色至關(guān)重要。所謂“中層”是企業(yè)組織管理中的“中間層”，處于“上有老（上級）、下有?。ㄏ聦伲?、左有鄰右有舍（平級與外部客戶），還有兄弟姐妹找”的狀態(tài)。承上啟下、連接左右、位置重要，乃為“中堅力量”。

根據(jù)“彼得原理”所述“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到更高一級職位”。彼得的進一步推論是“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)?！?/p>

因此，本課程以幫助中層管理者能夠更好的發(fā)揮潛能，更好的履職為出發(fā)點，分別從角色定位、自我管理與影響他人（如：對上、對下的溝通管理，時間管理、情緒管理、沖突管理）、團隊業(yè)務(wù)管理（業(yè)績目標(biāo)管理方法—OKR）三大板塊為學(xué)員賦能。

學(xué)員收益：

• 掌握作為中層管理者如何自我定位，以及了解中層管理者的能力構(gòu)成
• 掌握自我管理以及在自我管理中影響他人的工具、方法（如溝通、情緒、沖突、時間等）
• 掌握團隊業(yè)務(wù)管理的核心是“績效管理”，熟悉當(dāng)前盛行的OKR目標(biāo)管理法的特點

課程特點：

• 互動教學(xué)：以小組研討、案例分析、情景模擬等為主要授課方式，提高學(xué)員參與度
• 團隊共創(chuàng)：聚焦學(xué)員管理工作場景，挖掘萃取優(yōu)秀經(jīng)驗，共創(chuàng)日常工作中的窘境難題

課程時間：2-3天

課程對象：中高層管理者

課程方式：小組討論+概念講解+團隊共創(chuàng)+案例分析+頭腦風(fēng)暴+情景模擬/角色扮演

課程工具：《定位理論》《SDS表達(dá)法》《金字塔原理》《SMART目標(biāo)原則》《GRPI-團隊協(xié)作》《FAST目標(biāo)管理》《PDCA》《DOAMD目標(biāo)分解》《BSC-平衡記分卡》《5W2H-流程設(shè)計》《ARCI-角色分工》《MECE》《邏輯樹》《OKR》《KPI》等

課程大綱

第一章：“定位，不錯位”—重新定義中層管理者的角色與畫像

研討：什么是管理者？管理者的首要任務(wù)是什么？

一、管理者的定義與內(nèi)涵

1）角色：管理者是對組織負(fù)責(zé)的能力者

2）做法：管理者是直接參與或幫助他人來體現(xiàn)自身能力與價值

3）影響：管理者是通過自身地位、知識對他人進行影響

4）結(jié)果：管理者最終交付的是達(dá)成組織目標(biāo)

二、管理者與非管理者的3大區(qū)別

1）人：從被管理到管理他人（選育用留）

2）事：從管理自己的事，到管理一攤子事（PDCA）

3）組織：從對自己負(fù)責(zé)，到對團隊負(fù)責(zé)（當(dāng)責(zé)、規(guī)劃、執(zhí)行、驅(qū)動）

研討：中層管理者如何做好自我定位？

三、中層管理者的3維定位法

1）個人定位；2）部門定位；3）市場定位

四、中層管理者定位技巧--“連連看”

1）4看：看上級、看下級、看上游、看下游

2）2心：“外心：從外網(wǎng)內(nèi)看；“內(nèi)心“：從內(nèi)往外看

3）7眼：1*變化、1*挑戰(zhàn)、2*影響、1*契機、1*策略、1*行動

五、中層管理者的8大角色定位與要求

1）執(zhí)行者；2）榜樣者；3）問題解決者；4）教練員

5）規(guī)劃者；6）領(lǐng)導(dǎo)者；7）監(jiān)督/控制者；8）績效伙伴

六、中層管理者要發(fā)揮好對應(yīng)的功能，首先要做的是“正己方能正人“

七、“高”、“中”、“基”3層管理者的核心能力區(qū)別

案例分析：VUCA時代下的“中層管理者”核心能力構(gòu)成

小組研討：管理者不同角色的場景識別與案例分享

團隊共創(chuàng)：基于公司核心價值觀下的中層管理者畫像共創(chuàng)（能力標(biāo)簽-定義-行為主張）

第二章：“正人先正己”—中層管理者做好自我管理的4大方面

第一節(jié)：“承上啟下”，中層管理者的溝通能力提升（對上匯報、對下指導(dǎo)）

案例分析：《電梯30秒》--臨時被上級問到緊急的事情，該怎么回答？

一、SDS結(jié)果法則，讓你輕松面對事情緊急、臨時被問的窘境

1）結(jié)論先行（Summary）；2）再講經(jīng)過（Detail）；3）最后重復(fù)結(jié)論（Summary）

二、除了結(jié)論先行，向上匯報工作需要注意的4個事項

1）站在上司的角度思考，了解上司的溝通風(fēng)格與偏好；

2）尊重上級，及時匯報，讓上級對全局有掌控感

3）有膽有識，真誠溝通，敢于表達(dá)內(nèi)心真實的想法

4）突出工作進展和結(jié)果，說有價值的話—具體化、明確化

三、面對上級的3種“盟友心態(tài)”

1）工作之盟：向上爭取更多地資源和支持；2）事業(yè)之盟：上級能支持你的職業(yè)成長

3）資源之盟：善用上級的資源，完成目標(biāo)

四、與上級溝通的流程

1）確定目的和目標(biāo)；2）收集和整理信息；3）確定合適的時間和地點；

4）準(zhǔn)備清晰而有重點的表達(dá)；5）使用積極的語言和態(tài)度；

6）積極聆聽和有效提問；7）準(zhǔn)備解決方案和備選方案；8）練習(xí)并接受反饋

五、對上溝通需要注意的基本禮儀

1）尊重為本，尊稱為先；2）表達(dá)觀點，溫和有禮；3）言談舉止，彰顯職業(yè)；

4）充分準(zhǔn)備，體現(xiàn)專業(yè)；5）善于傾聽，適當(dāng)反饋

研討：如何清晰的下達(dá)指令？下達(dá)指令后如何提升目標(biāo)的達(dá)成概率？

六、清晰地下達(dá)指令

1）交辦的任務(wù)意義要說明；2）交辦任務(wù)的目標(biāo)要符合SMART

3）交辦任務(wù)后的分工要符合ARCI；4)交辦任務(wù)的結(jié)果要分質(zhì)量和等級

七、提高目標(biāo)交辦后成功概率的10大問題

1）任務(wù)名稱是什么？；2）任務(wù)目標(biāo)是什么？；3）衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4）部門/組織的主要收益是什么？；5）項目成功/失敗對被授權(quán)人的影響是什么？

6）任務(wù)完成“方式”的重要限制或約束有哪些？；7）有哪些培訓(xùn)或資源支持？

8）可能會出現(xiàn)哪些潛在的阻礙？；9）應(yīng)急計劃是什么？；10）進度檢查點是什么？

八、利用“執(zhí)行”效果等級分類，明確工作目標(biāo)的質(zhì)量

1）“做了”強調(diào)動作的完成；2）“做對”：強調(diào)結(jié)果的正確；3）“做好”：強調(diào)結(jié)果的影響

九、描述工作質(zhì)量的QQTC原理

1）Quantity（數(shù)量）；2）Quality（質(zhì)量）；3）Time（時間）；4）Cost（成本）

第二節(jié)：“聚焦關(guān)鍵”，中層管理者提高時間管理的4個常用方法

研討：《小王經(jīng)理的上午》，作為管理者如何做好個人的時間統(tǒng)籌與精力管理？

一、時間管理的2大維度（重要與緊急）及其構(gòu)成的4個象限

1）重要且緊急的事情；2）重要不緊急的事情

3）緊急不重要的事情；4）不緊急不重要的事情

案例分析：常見的4象限內(nèi)容

二、以經(jīng)營意識提高時間管理的收益效果

1）收益大且實現(xiàn)容易的工作，立即做；2）收益大但實現(xiàn)困難的工作，規(guī)劃做

3）收益小且實現(xiàn)容易的工作，留著做；4）收益小但實現(xiàn)困難的工作，不要做

三、影響中層管理者時間管理的3大因素

1）人為因素；2）環(huán)境因素；3）管理利因素

四、中層管理者若想提高時間管理，首先要有明確的規(guī)則和自律的準(zhǔn)則

五、規(guī)矩就是自己的價值主張，制定規(guī)則的3個核心

1）緊盯何時截止；2）明確何時完成的目標(biāo)；3）異常情況及時反饋

案例分析：時間使用清單—周統(tǒng)計表、日統(tǒng)計表

工具：提升自我時間管理的七個問題

第三節(jié)：“穩(wěn)中求勝”，中層管理者做好情緒管理的5大步驟與3種常用方法

話題研討：什么是情緒？情緒是怎么發(fā)生的？人們對待情緒的方式有哪些？

一、關(guān)于情緒的定義與內(nèi)涵

1）情緒是一種生理感知

2）大腦把情緒解讀成一種感覺

3）情緒是人的身體和神經(jīng)系統(tǒng)、應(yīng)激反應(yīng)相關(guān)聯(lián)的

4）情緒是一種受神經(jīng)系統(tǒng)影響的生理感知，大腦將其解讀為感受

二、情緒發(fā)生的過程：從杏仁核到感受

1）人體杏仁核參與檢測威脅并參與情緒處理

2）杏仁核發(fā)出求救信號會引發(fā)荷爾蒙和神經(jīng)系統(tǒng)的反應(yīng)

3）當(dāng)人們注意到了新的、可能不舒服的感覺，大腦將其解讀為情緒

4）情緒感受出現(xiàn)時一直伴隨著身體感受

5）情緒是一種生理感知，沒有好壞之分，全看自己如何選擇

三、常見的4F情緒反應(yīng)：了解當(dāng)下與情緒的關(guān)系更有助于你管理情緒

1）Figure it out：弄清楚為什么會有這種感受

2）Fix it：通過改變外部環(huán)境解決掉，避開這種感受

3）Fool yourself：騙自己，假裝不被情緒困擾

4）Flip your lid：失去自控力，任由情緒控制

自我探索：當(dāng)你工作中出現(xiàn)情緒的時候，你會怎么做？如何控制自己的情緒？

四、控制情緒的5大步驟--感受、承認(rèn)、表露、共情、選擇

1）感受：用身體感知當(dāng)下的感受

2）承認(rèn)：承認(rèn)自己的情緒，說出它的名字，然后馴服它

3）表露：避免抗拒自己的情緒，讓真實感受流露出來

4）共情：從自己的角度出發(fā)并理解為何會有這種感覺

5）選擇：有選擇性的分享自己的情緒，利用意感資源應(yīng)對他人的情緒，控制自己的反應(yīng)

演練和體驗：感受情緒、承認(rèn)情緒、表露情緒、共情情緒、選擇情緒

五、利用冥想定向法來管理個人情緒

1）觸底感法；2）回歸中心法；3）行動導(dǎo)向法

演練和體驗：觸底感、回歸中心法、行動導(dǎo)向法

六、個人有情緒，是否應(yīng)該跟朋友分享情緒？基于目的，慎重選擇

1）不要因為獲得安慰、讓他人肯定你的感受而分享情緒

2）要為了建立信任和真誠而分享你的情緒來源，你的經(jīng)歷

七、如何有效應(yīng)對他人的情緒，不受他人情緒的影響？

1）識別應(yīng)激反應(yīng)

2）打斷它

3）運用意感資源

第四節(jié)：“直面沖突“，中層管理者在提高沖突解決的常用策略

視頻賞析：《西游記片段》唐僧與孫悟空的沖突

研討：什么是沖突？沖突有哪些類型？

一、沖突的內(nèi)涵

1）意識層—個體或群體的發(fā)現(xiàn)；2）利益層—與個體或群體不相符的行動

3）時效性—已經(jīng)或即將發(fā)生；4）外在性—來自于其他人的行為

二、沖突的多種分類

1）可見度：意識沖突是無形的、不可見的；物質(zhì)沖突是可見的、有形的

2）規(guī)模性：個人之間、集體之間、個人與集體之間

3）性質(zhì)：經(jīng)濟、政治、思想、文化、宗教、民族、階級和國際沖突等

4）方式與程度：論辯、口交、拳腳、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭等

研討：為什么會發(fā)生沖突？沖突是“好”還是“壞”？

三、產(chǎn)生沖突的主要6大原因

1）價值觀不同；2）利益不同；3）溝通不暢

4）文化差異；5）資源匱乏；6）權(quán)力爭斗

共創(chuàng)：團隊發(fā)展不同階段對團隊成員的要求—“沖突“是“規(guī)范”的契機

四、團隊發(fā)展的過程，難以避免“沖突”，“好”/“壞“全在看待“沖突”的心態(tài)

測一測：個人處理沖突的風(fēng)格

視頻賞析：《杜拉拉升職記》—沖突處理類型的分析

五、面對沖突的5種行為

1）競爭型；2）合作型；3）回避型；4）遷就型；5）妥協(xié)型

視頻賞析：《縣委大院》—拆遷沖突的3次動員效果分析

六、有效化解沖突的5個基本策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向；2）原則為上；3）努力為本；4）整體最優(yōu)；5）最佳人選

視頻賞析：《縣委大院》—如何解決釘子戶坐地起價的沖突？

七、面對沖突，管理者要有一套自己的解決沖突的思路和邏輯

1）確立清晰的思路；2）從根本上解決問題

3）投入真摯的情感；4）保持冷靜的心態(tài)

研討：與上司意見有沖突，該如何回應(yīng)？

八、和上司意見不同，不敢開口的3大成因

1）態(tài)度；2）能力；3）膽識

九、和上司意見不同，正確回應(yīng)的3大技巧

1）從“潑冷水”到“有溫度”；2）從“批評”到“建議”；3）從“拒絕”到“請教”

視頻賞析：《買土豆的故事》—員工表現(xiàn)不如預(yù)期，該如何解決？

十、掌握3種語態(tài)，教你跳脫爭論、快速解決問題

1）過去式的著眼點=責(zé)備；2）當(dāng)下式的著眼點=問題；3）未來式的著眼點=選擇

十一、面對情緒沖突的一致性溝通引導(dǎo)流程

1）澄清事實；2）說出感受；3）引導(dǎo)對方說出感受背后的事實

十二、3種化解沖突的溝通技巧

1）聽：不只聽攻擊性語言，聽聽字面后的意思

2）說：不帶有攻擊性的表述

3）想：假裝自己在和最佳狀態(tài)下的對方對話

第三章：“帶領(lǐng)團隊，交出成果”—中層管理者利用OKR提升團隊業(yè)績達(dá)成力

第一節(jié)：目標(biāo)管理與OKR的關(guān)系

研討：為什么越來越多的企業(yè)推行OKR？OKR盛行的背后是什么邏輯？

一、OKR的前世今生

1）彼得·德魯克的目標(biāo)管理要點；2）安迪·格魯夫與產(chǎn)出思維的OKR原型

3）OKR的推廣與傳播者約翰·杜爾

二、OKR并不神奇，只是人們重新認(rèn)識到目標(biāo)管理的重要性

研討：什么是OKR？OKR的本質(zhì)是什么？OKR有哪些基本原則？

三、OKR的公式

1）OKR=“O”+”KR”；2）O即目標(biāo)；3）KR即關(guān)鍵成果

四、OKR的3大本質(zhì)

1）OKR是一個團隊目標(biāo)的溝通工具

2）OKR是一種當(dāng)責(zé)精神—先事后人，“我還能為此做什么”的思想

3）OKR是一套縝密的思考工具

五、OKR的4個基本原則(FAST原則)

1）Focus聚焦；2）Alignment對齊；3）Stretch挑戰(zhàn)；4）Tracking追蹤

研討：推行OKR有哪些好處？是不是所有團隊都適合推行OKR?

六、貫徹使用OKR的企業(yè)都得到了哪些好處？

1）上下連通，提升決策的貫徹力；2）縮短目標(biāo)的檢視周期，提高組織經(jīng)營的敏捷力

3）用團隊管理目標(biāo)，提升組織成員的當(dāng)責(zé)力；4）及時復(fù)盤，總結(jié)得失，提升團隊思考力

5）聚焦關(guān)鍵，共同參與，提升團隊溝通力

七、探索型工作的團隊更適合使用OKR

八、一般人對OKR的五種誤解

話題交流：公司現(xiàn)在已經(jīng)有了KPI，還需要OKR嗎？

九、OKR與KPI的四大主要差異（執(zhí)行方式、表現(xiàn)考核、優(yōu)點、不足）

十、OKR更強調(diào)自動自發(fā)、富有挑戰(zhàn)、成就人生

第二節(jié)：“O”的來源與編寫技巧

研討：目標(biāo)從哪里來？如何確定目標(biāo)的來源？

一、“O”的2大核心來源與5個視角

1）2大核心來源：組織發(fā)展的需求與個人發(fā)展的需求

2）5個視角：上級、下級、客戶、下游、自我的期待

二、“O”的制定不建議由領(lǐng)導(dǎo)自行決定而是由全員一起決定

情景模擬：團隊共創(chuàng)的“ME-WE-US”

三、“目標(biāo)”的編寫要“聰明”（SMART）

四、目標(biāo)不僅要符合SMART，還要列出重要等級

五、活用6大問題，提高目標(biāo)設(shè)定后的成功概率

1）價值影響—目標(biāo)實現(xiàn)會帶來什么效果

2）阻礙識別—實現(xiàn)過程會遇到哪些阻力？如何減少阻力影響？

3）資源需求—需要哪些資源？

4）誤差管理—允許的最大誤差/差異？

5）過程檢查—什么時候檢查進展情況？檢查要項是什么？

6）賦能需求—需要提供哪些培訓(xùn)或知識？

研討：“O”是不是要百分百完成？如何判斷“O”具有挑戰(zhàn)性？

六、目標(biāo)類型不同，實現(xiàn)要求各異

1）承諾型目標(biāo)要100%完成；2）愿景型（挑戰(zhàn)性）目標(biāo)允許失敗

七、具有挑戰(zhàn)的“O”的3大特點

1）讓人不舒服；2）以前做不到；3）以后可以完成

第三節(jié)：“KR”的來源與編寫技巧

研討：“KR”的來源是什么？“KR”和“O”之間是什么關(guān)系？“KR”有哪些特點？

一、“KR”的來源是“O”，要圍繞“O”來設(shè)計

二、“KR”和“O”的關(guān)系

1）“O”與“KR”的關(guān)系是“因果關(guān)系”，即具備解釋說明的功能

2）“O”可同時是“KR”，“KR”也可同時是“O”

案例分享：相關(guān)關(guān)系VS因果關(guān)系

三、“KR”的3大特點

1）“KR”是一種輸出精神；2）“KR”是一種價值呈現(xiàn)；3）“KR”是一種承諾履行

四、“KR”的描述也要符合SMART

研討：如何找到“KR”與“O”的因果關(guān)系？常見的“KR”的度量類型有哪些？

五、破除“KR”的迷思—“未來與當(dāng)下視角”

六、“KR”眾籌法是一種精神意識和行動主張

七、：常見的三種“KR”探尋思路

1）方法論/邏輯推演法；2）對比法/功能羅列；3）時間法

八、四種常見的“KR”的度量類型

1）比率型；2）數(shù)量型；3）里程碑型；4）主觀型

研討：主觀型的度量類型怎么量化？有哪些參考的工具方法？

知識點回顧、常見問題答疑、行動實踐計劃

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