筆者認為，將品牌定位聚焦在產品某個鮮明的功能特點上，以產品功能差異或概念差異為導向進行品牌定位，也是一條突圍之道，而這個產品差異就必須依附在“企業(yè)的贏利模式是什么”的身上。

產品創(chuàng)新還有一個過程

如果推出的新品好賣，那么不出幾天，費盡心力研制出來的新燈就成了“公共資源”的現象在照明行業(yè)遍地都是。而研發(fā)廠家由于在新燈研發(fā)方面投入大量人力物力，使得產品成本偏高，導致市場價格也要高出“仿燈者”許多，結果開發(fā)新品反被弄得苦不堪言，這也是為何很多企業(yè)不愿意創(chuàng)新的原因所在。更何況，由于整體規(guī)模較小，照明企業(yè)要進行一些創(chuàng)造性的產品技術研發(fā)是很有難度的。

以筆者所在的企業(yè)為例，鑒于企業(yè)技術開發(fā)實力所限，筆者提出先確定好贏利模式后，再進行產品品類定位，進而讓“概念產品化”落地。在具體操作上，筆者提出企業(yè)要專注于產品研發(fā)與銷售。并從公司現實的條件入手，提出公司的產品研發(fā)前期可專注于外觀開發(fā)和光源研究。光源是公司的基礎，也是保障。至于外觀設計，公司可專門聘用一批外觀設計高手或外協(xié)專業(yè)設計公司，-全球品牌網-結合市場一線的需求，每月或每季評估一次，交與外協(xié)廠進行配件制造，公司進行組裝，定期出新品。這樣的話，公司投入不會很大，產品創(chuàng)新速度也很快。

同時，筆者在公司還大膽地提出制造外包的設想。依據微笑曲線的原理，制造環(huán)節(jié)是投入產出比最低的環(huán)節(jié)，也是最難以控制的環(huán)節(jié)，目前很多中小型照明企業(yè)的產品質量波動較大、招工難、品管隊伍龐大等都是此環(huán)節(jié)的衍生問題。筆者提出可外包眾多非核心的車間或將這些車間進行“體制內的承包”，提升生產效率。公司重點建立光源車間和吸頂燈的組裝車間，眾多的配件制造則由專業(yè)的外協(xié)廠來完成，畢竟術業(yè)有專攻。

當然，照明企業(yè)的產品創(chuàng)新還有一個很長的過程。尤其是今年原材料價格上漲，市場不夠活躍，門市租金、人員工資都有大幅上漲，模仿與跟隨的企業(yè)很難再有價格的競爭優(yōu)勢，但品牌照明企業(yè)則突顯了規(guī)模制造優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，如果加上產品的競爭優(yōu)勢，行業(yè)洗牌也就勢在必行了，但是，有多少企業(yè)設有產品管理部門呢？又有多少企業(yè)設立了產品經理的職位呢？

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