數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)際汽車制造商協(xié)會(huì)OCIA

汽車產(chǎn)量自1985年的4500萬(wàn)輛，增加到了2010年的7,700萬(wàn)輛規(guī)模，平均每年的增長(zhǎng)率僅有2.2%。特別是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，美國(guó)、日本市場(chǎng)在25年間，幾乎沒(méi)有發(fā)生太大變化，一直徘徊在1000萬(wàn)輛的水平。

2000年之后，以金磚四國(guó)（BRIC）為代表的新興國(guó)家市場(chǎng)，成為了增長(zhǎng)的最大亮點(diǎn)。以中國(guó)為例，從2000年200萬(wàn)輛的規(guī)模，增長(zhǎng)到2010年1800萬(wàn)輛的水平，僅僅經(jīng)過(guò)了8年的時(shí)間。

新興市場(chǎng)國(guó)家基于對(duì)自身汽車產(chǎn)業(yè)的保護(hù)，設(shè)置了多重保護(hù)性政策，在全球化的過(guò)程中帶來(lái)了技術(shù)轉(zhuǎn)移。例如，中國(guó)要求外資企業(yè)最多和兩家本土汽車公司建立合資公司，且外資持股比例不得超過(guò)50%；而在早期，還有“外匯平衡”和“產(chǎn)品返銷”等要求。

汽車業(yè)長(zhǎng)時(shí)間低迷，造成了過(guò)剩，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先是總體產(chǎn)能（Production Capability）過(guò)剩，產(chǎn)能利用率不高。2008年金融危機(jī)過(guò)后，豐田、福特等大型汽車公司開始戰(zhàn)略性的削減產(chǎn)能；產(chǎn)量居首的豐田汽車公司在2010年削減了10%產(chǎn)能，高達(dá)100萬(wàn)輛的水平。

第二是品牌（Brand）過(guò)剩，隨著全球化水平的不斷加強(qiáng)，區(qū)域性品牌升級(jí)為全球性品牌，造成各品牌之間區(qū)隔度不高，一些品牌遭到淘汰。2010年，產(chǎn)量在1000萬(wàn)輛水平的通用汽車決定淘汰市場(chǎng)份額較小的品牌，將業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)移到核心的四個(gè)品牌當(dāng)中去。

第三是車型（Model）數(shù)量過(guò)剩，單個(gè)車型的產(chǎn)量由于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系無(wú)法達(dá)到最低經(jīng)濟(jì)規(guī)模，車型之間的合并與淘汰成為主流。2000年之后，全球車企掀起了一股“全球車型”的風(fēng)潮，即以一種車型為基本型，按照不同市場(chǎng)需求做出小幅改動(dòng)，從而整體提升單車型銷量。

汽車產(chǎn)業(yè)的總體過(guò)剩，深刻的改變了行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，形成了三個(gè)重要的趨勢(shì)。趨勢(shì)一：零部件汽車和整車企業(yè)出現(xiàn)縱向分離的趨勢(shì)越來(lái)越明顯；而零部件供應(yīng)商之間也出現(xiàn)了整合的趨勢(shì)。日本車商70年代開始，美國(guó)通用和福特在95年左右，完成了與零部件供應(yīng)商分離的過(guò)程。

趨勢(shì)二：汽車公司之間出現(xiàn)了大量的戰(zhàn)略聯(lián)盟和技術(shù)聯(lián)盟，有助于提升規(guī)模和降低平均成本。1976年，法國(guó)的標(biāo)志和雪鐵龍公司實(shí)現(xiàn)了合并，隨后出現(xiàn)的還有：福特與馬自達(dá)（1979~2008），通用與菲亞特（2000~2005）、戴姆勒與克萊斯勒（1999~2007）等。

趨勢(shì)三：小型車廠被逐漸的邊緣化，或依附于大型汽車公司后專注于某細(xì)分市場(chǎng)，或直接被淘汰。如日本的馬自達(dá)（Mazda）自2000年開始專注于運(yùn)動(dòng)型車；鈴木（Suzuki）則專注于小型車，并與德國(guó)大眾（Volkswagen）形成聯(lián)盟。

外資企業(yè)以七種不同方式對(duì)中國(guó)車企進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移

方式一，“貼牌式”生產(chǎn)：外資車企利用已有成熟車型，聯(lián)合中方企業(yè)進(jìn)行小規(guī)模的改動(dòng)，并以中方的品牌銷售。這種方式只在很小范圍內(nèi)運(yùn)作，目的只是為了填補(bǔ)中國(guó)車企在高端或者特殊領(lǐng)域的車型空白。福特公司和豐田汽車?yán)米约旱脑蛙嚺c一汽集團(tuán)合作，使用外資企業(yè)的產(chǎn)品平臺(tái)并做了外觀上的小幅改動(dòng)，生產(chǎn)了“紅旗”品牌下兩種不同車型。在這種方式下，中方幾乎沒(méi)有獲得技術(shù)轉(zhuǎn)移，且產(chǎn)品銷量較小。

方式二，“技術(shù)改造和升級(jí)”：外方根據(jù)中方現(xiàn)有的廠房設(shè)備、車型與零部件體系，為中方一次性注入新的車型或核心零部件，并將整體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可中方使用。“技術(shù)改造”可以促使中國(guó)車企在短時(shí)間之內(nèi)，進(jìn)行全面的技術(shù)改造，提升產(chǎn)品的技術(shù)水平，外方可以獲得相應(yīng)的服務(wù)收入、技術(shù)授權(quán)費(fèi)用和銷售零部件產(chǎn)生的利潤(rùn)等等。

1987年，一汽集團(tuán)與豐田集團(tuán)下屬的日野汽車展開合作，引入汽車變速器整套設(shè)備及產(chǎn)品技術(shù)，在此基礎(chǔ)上，一汽又自主開發(fā)了多種不同規(guī)格的變速器。對(duì)中方而言，雖然進(jìn)行了全面改造，但依舊沒(méi)有形成獨(dú)立的車型研發(fā)能力，而且僅具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)。因此，“技術(shù)改造”僅僅在短期有效，中方在中長(zhǎng)期仍面臨技術(shù)落后的危機(jī)。

方式三，“許可證式”生產(chǎn)：外方提供全套技術(shù)以及關(guān)鍵零部件，中方在外方技術(shù)援助下采用“被授權(quán)”的方式組裝生產(chǎn)整車，以外方的品牌進(jìn)行銷售。外方不僅獲得了技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用以及銷售零部件產(chǎn)生的利潤(rùn)，更獲得了自身品牌在中國(guó)市場(chǎng)的知名度。2001年，日本馬自達(dá)遭遇了巨額虧損，其2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)只能采用出售技術(shù)和出售散件的方式與中方合作。

中方在獲得整車組裝時(shí)產(chǎn)生的利潤(rùn)之外，還受到了外資在人才培養(yǎng)、零部件體系建設(shè)方面的協(xié)助，但核心技術(shù)仍舊依賴外方。2003年，一汽轎車生產(chǎn)的馬自達(dá)6（Mazda 6）轎車下線之后，雙方還進(jìn)一步合作，馬自達(dá)繼續(xù)利用自身車型協(xié)助一汽開發(fā)了自主品牌下的多種車型。

方式四，“早期合資模式”：中外雙方僅在整車和核心零部件領(lǐng)域建立合資企業(yè)，外方導(dǎo)入成熟車型和技術(shù)，并協(xié)助合資企業(yè)建立相應(yīng)的配套體系。早期的合資方式中，外方僅將車型、核心技術(shù)等轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)中，從合資企業(yè)獲得技術(shù)授權(quán)費(fèi)用，以及整車銷售時(shí)的利潤(rùn)，技術(shù)并未直接轉(zhuǎn)移給中方。

2004年，上汽希望購(gòu)買上汽通用或上海大眾旗下的車型改造成自主品牌，但遭到了外方的拒絕；最終不得不走上獨(dú)立收購(gòu)之路。產(chǎn)品仍舊使用外方品牌，但中方負(fù)責(zé)銷售和售后網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，外方為合資企業(yè)培養(yǎng)相應(yīng)人才，并建設(shè)零部件體系1984年10月，上海大眾成立，中外雙方各占股50%；至1998年，桑塔納車型達(dá)到了90%的國(guó)產(chǎn)化率；在此期間，上汽集團(tuán)引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，成了32家零部件領(lǐng)域的合資企業(yè)。

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