海爾競購美泰 試水“并購國際化”
作者:劉步塵 85
2005年4月24日,海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上有一番爭論。楊元慶說,國際化之初,聯(lián)想也嘗試自我發(fā)展方式,但是,不但沒有把自己的品牌在海外打響,還每年賠進去幾千萬元。并購讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力,得到了國際一流的管理團隊和員工隊伍?!叭绻@些全都由聯(lián)想自己建設(shè),恐怕要花幾倍的錢,十年、八年的時間也未必做到?!睆埲鹈魟t認(rèn)為,國際化應(yīng)該靠自己的力量,因為“并購用他的品牌還是用我的品牌,這是一個矛盾”。
人們對張瑞敏言論的解讀是:海爾拒絕通過并購方式實現(xiàn)企業(yè)國際化。
但是,時間到了6月下旬,突然傳出海爾要競購美泰的消息。人們的第一反應(yīng)是“此事蹊蹺”,接著是“海爾國際化戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整”。
至7月20日,形勢再次峰回路轉(zhuǎn),媒體又傳出海爾放棄競購的消息。
無論,整個事件的真相如何,至少我們可以得出一個結(jié)論:海爾長期以來堅持的國際化戰(zhàn)略,已經(jīng)出現(xiàn)冰裂的跡象。
目前,海爾被認(rèn)為是中國國際化程度最高的企業(yè)之一,但是,在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收入中,海外貢獻不過10億美元,不足8%的比重,依照“真正國際企業(yè)海外收入必須大于國內(nèi)收入”的標(biāo)準(zhǔn)判斷,海爾國際化程度偏低。這意味著,海爾未來要想繼續(xù)成長,必須提高國際市場貢獻率。
一般認(rèn)為,海爾走到今天,國內(nèi)市場空間已經(jīng)不是很大,未來的增長重點在國際市場。這意味著,以世界500強為目標(biāo)的海爾,未來必須在國際市場開發(fā)方面有大的作為才行。
但是,說起來容易做起來難。中國企業(yè)開發(fā)國際市場受到諸多短板的制約。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足,企業(yè)整體實力薄弱。品牌形象不足,對市場難以形成實質(zhì)性拉動;企業(yè)整體實力薄弱,難以承受國際化可能帶來的虧損。
兩種模式利弊分析
中國企業(yè)國際化有兩種代表模式,一種是自我發(fā)展模式,就是企業(yè)依據(jù)自身力量、不借助外力實施國際市場開發(fā),此模式代表企業(yè)是海爾。另一種是國際并購模式,就是通過與國際資本聯(lián)姻加速國際化進程,以國際品牌帶動本企業(yè)發(fā)展,此模式代表企業(yè)是TCL、聯(lián)想、明基。
兩種模式各有什么優(yōu)缺點呢?
自我發(fā)展模式的優(yōu)點是:企業(yè)獨立行使決策管理權(quán),不受外來因素干擾,可以最充分地行使企業(yè)意志,一般來說不會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)大的起伏和動蕩。但是,這種模式的缺點也很明顯,那就是:開發(fā)周期長,進度慢,成效不明顯。
另外,實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提,那就是企業(yè)必須在國內(nèi)具有較強的贏利能力,否則難以承受一定時期內(nèi)國際化帶來的虧損。
問題恰恰出在這里。中國企業(yè)普遍不具備強大的贏利能力,象海爾這樣的“中國家電第一品牌”,年贏利不足2億美元,而2004年三星一家的純贏利超過100億美元,贏利能力差別之大,由此可見。這樣的贏利能力怎么能對國際市場開發(fā)形成有效支持呢?
中國品牌的國際影響力更小,基本上都是三流品牌的角色,包括海爾這樣的品牌也不例外。這樣的品牌影響力是很難對市場形成拉動力。為什么海爾走出國門長達十年之久,國際市場仍然沒有形成實質(zhì)性貢獻?原因就在于品牌形象弱。
并購國際化模式的優(yōu)點是:借力發(fā)力,借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進行市場開發(fā),省時、省力、有效。但是,缺點是整合風(fēng)險比較大。目前,TCL并購湯姆遜和阿爾卡特之后,整合依然在進行中,聯(lián)想也不例外。
可以說,兩種模式各有利弊。那么,誰更適合中國企業(yè)呢?
我們不妨從時間成本、品牌建設(shè)、經(jīng)營風(fēng)險三個單項來分析一下。
首先是時間成本。自我發(fā)展模式很大的特點是周期長、見效慢、風(fēng)險小,而并購模式則有走捷徑的意味。從這一指標(biāo)來看,并購國際化的時間成本要小得多。
其次是品牌建設(shè)。這個問題復(fù)雜一些,牽涉到如何看待品牌屬權(quán)的問題。有人反對并購國際化模式,理由就是“那是為別人打工”,其實,情況并不是這么簡單。
第一,如果本品牌對市場形不成拉動力,為什么還要僵化地固守在自己的品牌上?
第二,如果一個品牌并購歸自己所有,為什么還把它看成是別人的牌子?
第三,為何不可以嘗試靈活的品牌戰(zhàn)略,比如實行雙品牌戰(zhàn)略?
以海爾競購美泰為例,買下美泰之后,美泰這個品牌的屬權(quán)已經(jīng)歸海爾所有,這個時候,美泰事實上成了海爾的子品牌,海爾在美國使用美泰這個牌子,不能認(rèn)為是使用別人的牌子。
再次是經(jīng)營風(fēng)險。應(yīng)該說,并購模式的風(fēng)險遠遠大于自我發(fā)展模式,這主要是并購牽涉到兩個企業(yè)整合的問題,而整合就可能發(fā)生人員流動、價值觀沖突,從而難以形成新企業(yè)競爭力。正是因此,跨文化整合一向被視為并購國際化的重中之重。
但是,綜合來看,并購模式可能要更適合中國企業(yè)一些。
越來越多主流企業(yè)看好并購模式
當(dāng)TCL、聯(lián)想、明基,乃至于此前一直堅持自我發(fā)展模式的海爾,紛紛走向并購國際化道路的時候,我們不得不考慮一個問題:為什么并購模式風(fēng)險這么大,依然有主流企業(yè)對它情有獨鐘?
這實際上是一個利弊權(quán)衡之后的選擇。
國際并購風(fēng)險固然大,但是,自我發(fā)展模式的時間成本更大。在主流企業(yè)看來,國際市場空間資源是有限的,競爭對手占去一份,則本土企業(yè)少一份機會,因此,在競爭對手尚未完成國際戰(zhàn)略布局之前,進入并完成國際市場架構(gòu),比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式,至少可以節(jié)約大量時間成本。
這是國內(nèi)有志于國際化的企業(yè)所看重的。
因此,海爾的國際化戰(zhàn)略的調(diào)整,實際上是兩種模式權(quán)衡之后的結(jié)果,也可以認(rèn)為是對自我發(fā)展模式反省的結(jié)果。最終選擇并購國際化模式,事實上折射了中國主流企業(yè)國際化的新思維。
如何認(rèn)識國際化虧損的問題?
當(dāng)然,和自我模式一樣,并購國際化并非團花錦簇。
目前看,幾乎所有實施國際并購的企業(yè)都面臨扭虧轉(zhuǎn)贏的課題。許多人因此而認(rèn)為這些企業(yè)國際化已經(jīng)失敗。
事實上,單憑虧損一項指標(biāo)認(rèn)定一個企業(yè)國際化失敗,未免過于簡單。
那么,判定一個企業(yè)國際化成敗的指標(biāo)是什么?
一般來說,衡量一個企業(yè)國際化成敗的指標(biāo)有四個:產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局,品牌成長指數(shù),長期贏利能力,人力資源建設(shè)。
LG為了架構(gòu)中國市場戰(zhàn)略,寧愿忍受中國市場長達13年的虧損,顯示出這個企業(yè)戰(zhàn)略眼光的長遠,我們不能因為它長期虧損,就說它的國際化是失敗的。
如果一個企業(yè)長期不能實現(xiàn)品牌形象在國際市場的提升,這樣的并購即使短期之內(nèi)是贏利的,我們?nèi)匀徽J(rèn)為這個并購并沒有太大的意義,因為他它沒有解決品牌成長的問題。
真正成功的國際化一定要建立長期贏利能力,而不是僅僅在某一個時期之內(nèi)贏利;反之,我們也不能因為它短期虧損,而認(rèn)為它失敗。
國際化的人才因素也很重要,能否建立一支具備國際化意識和國際級技能的人才隊伍,是考量一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。
因此,單單把虧損作為認(rèn)定一個企業(yè)國際化失敗的依據(jù),顯然并不合適。
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