放棄是一種無奈 

　　連續(xù)18個(gè)月的巨虧、股東意見不合、人心已散等等，這些都決定了迪比特手機(jī)在大陸市場的命運(yùn)。在黑夜觸及白晝的前夕，迪比特宣布放棄內(nèi)銷市場，回歸OEM、主攻海外市場。我越過淚水的黃昏，竭力凝視遠(yuǎn)方的臺北，在凄美的黃浦江的傍晚，從深不可測的一片蔚藍(lán)的心里，傳來《愿賭服輸》的歌聲。 

　　做了7年的代加工后，迪比特董事長莫浩然萌發(fā)了做自主品牌的念頭，很快董事會就通過了決議。2003年，迪比特憑借一款性價(jià)比極高的產(chǎn)品5688，曾經(jīng)創(chuàng)下每月銷量七十多萬臺的奇跡。當(dāng)時(shí)在彩屏手機(jī)價(jià)位居高不下的時(shí)候，5688折疊彩屏手機(jī)1980元的底價(jià)位令消費(fèi)者怦然心動；大喜過望的迪比特投資了2億元開始了“飚車”計(jì)劃，還特意請來了鄭秀文來提升人氣。 

　　但是很快康佳、波導(dǎo)、TCL、摩托羅拉等品牌的彩屏手機(jī)也實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)，迪比特的價(jià)格優(yōu)勢不復(fù)存在，銷量大幅度滑坡。由于區(qū)包對迪比特的產(chǎn)品是買斷制，不保價(jià)、不退貨，區(qū)包害怕虧損，開始低價(jià)甩貨。結(jié)果區(qū)包經(jīng)銷商和零售商都沒有了利潤空間，渠道商對迪比特喪失了信心，迪比特失去渠道掌控能力。 

　　迪比特又迅速啟動FD營銷模式，通過FD，也就是直控省級分銷商在當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的零售商，由他們直接向FD進(jìn)貨，同時(shí)向他們提供公開、公平的比較優(yōu)惠的手機(jī)銷售價(jià)格和市場支持。這樣，迪比特成功地越過了省級手機(jī)分銷商，而把把渠道直接延伸到了三四線市場，還大大節(jié)省了銷售成本。可好景不長。但由于在企業(yè)形象，品牌影響力，還是產(chǎn)品定位都模糊不清，產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)方面也存有缺陷，產(chǎn)品線比較單一，完全依靠渠道和價(jià)格上的優(yōu)勢。在產(chǎn)品旺銷的時(shí)候還可以掩蓋，可一旦出現(xiàn)問題，就是一發(fā)不可收拾。 

　　接下來的2004年下半年，由于國產(chǎn)手機(jī)對市場盲目樂觀，產(chǎn)能過大，對產(chǎn)品趨勢把握不準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度遲鈍，對市場也失去敏感，國產(chǎn)手機(jī)的冬天到來！迪比特也未能幸免。迪比特只好再次改變渠道模式，直供WKA、RKA。但整體營銷隊(duì)伍人心已散，銷量飛流直下直線下滑。改革的初期雖然成功，但是最后仍然沒能避免失敗的命運(yùn)。到今天宣布放棄內(nèi)銷市場，在手機(jī)市場這個(gè)白晝觸及黑夜的邊緣，放棄完全是一種無奈的心情。　　 

　　放棄也是一種勇氣和負(fù)責(zé)　　 

　　迪比特即將關(guān)閉國內(nèi)手機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)的消息，引來業(yè)內(nèi)很多人的噓聲，甚至幸災(zāi)樂禍的表情。我認(rèn)為的比特在手機(jī)這個(gè)過度競爭市場時(shí)期，既找不到自己的核心競爭力，又找不到新的盈利方式，暫時(shí)放棄手機(jī)內(nèi)銷市場，未免是一件壞事，相反，更需要一種勇氣和平和的心態(tài)。 

　　一開始，迪比特的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品在國產(chǎn)廠商中一直是名列前茅，在2003年一度成為波導(dǎo)和TCL等國產(chǎn)手機(jī)“大佬”最強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)者，其目標(biāo)直指諾基亞。2004年8月迪比特在廣州舉辦有史以來最大規(guī)模的“新迪比特、新出發(fā)”的經(jīng)銷商大會，宣布該公司將啟用國際上最先進(jìn)的FD(Fullfillment Distribute)營銷模式、調(diào)整市場策略，以期在2004年年底拿下全國手機(jī)銷量第一。后來，迪比特加強(qiáng)廠家對渠道的掌控，將責(zé)權(quán)集中，重減弱省級代理，實(shí)行大面積直接針對零售賣場的直供。在調(diào)整中，1/3的代理商被優(yōu)化掉了，對原來的庫存，則一分錢不少地從商家那里買回來，為此迪比特至少損失了20億元的營業(yè)額。 

　　懂得放棄，是因?yàn)闀簳r(shí)沒有有更好的出路。應(yīng)該說，迪比特代表了一種趨勢：產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)該在2006年有一個(gè)回歸。對制造成本控制很有一套的，不一定擠到前面來做品牌；做研發(fā)厲害的，對產(chǎn)品的前瞻性有把握的，也不一定要出來做自已的品牌；有品牌優(yōu)勢的，可以大力聯(lián)手專業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，控制好自己的品牌外延節(jié)奏?，F(xiàn)在整體利潤趨薄，大家守好自已的一畝三分地就算了。2006年的手機(jī)是個(gè)大調(diào)整的一年。大整合是大勢所趨，沒有核心競爭力的企業(yè)要早放棄。撤離也是對中國手機(jī)市場的幫助，是對同行的一種警示！死得不清不楚還不如尊重客觀事實(shí)，大膽地放棄。迪比特的優(yōu)勢是代加工，做品牌和營銷不是優(yōu)勢，速度是短板，嚴(yán)謹(jǐn)是長處。這種撤離，可以說是負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。 

　　放棄今天并不等于放棄未來 

　　業(yè)內(nèi)有很多手機(jī)豪杰在佩服迪比特愿賭服輸、敢于放棄的同時(shí)，不得不產(chǎn)生一種期待：留得青山在，不怕沒柴燒。在嘆息別人的同時(shí)，還在運(yùn)行的手機(jī)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行更多的思考。熟悉迪比特手機(jī)的人不得不承認(rèn)：迪比特是一個(gè)敢于創(chuàng)新敢于改革的企業(yè)，盡管有些改革是匆促的或是不充分的，但在手機(jī)發(fā)展的各個(gè)階段，迪比特表現(xiàn)得很自信、很有野心、也很負(fù)責(zé)任。從大區(qū)包買斷到國內(nèi)最早的FD模式、再到直供WKA、RKA，迪比特都付出了特別的代價(jià)。每一次渠道變化，迪比特都對渠道進(jìn)行補(bǔ)償。尤其是2004年取消大區(qū)包時(shí)，迪比特花費(fèi)2.9億一次性把貨收回，這需要何等的氣魄！就在計(jì)劃退出的前夜，迪比特還是把渠道里所有的貨進(jìn)行了調(diào)價(jià)補(bǔ)差，并對價(jià)?？钸M(jìn)行提貨清算貨。僅這次勇士斷臂之舉，又耗費(fèi)了近2億資金，這是迪比特身上流的最后的血液呀。 

　　做先驅(qū)要勇氣的，同時(shí)告誡同行：沒有核心競爭力的企業(yè)早些作好相關(guān)的準(zhǔn)備。產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)分工越來越細(xì)時(shí)，尤其被市場淘汰，還不如做自己的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。目前清醒的手機(jī)企業(yè)敢于負(fù)責(zé)任的手機(jī)企業(yè)還不是很多。迪比特對渠道、消費(fèi)者、供應(yīng)商負(fù)責(zé)，是想把根留住。機(jī)會好了，還可以從頭再來。

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