溝通效率課程

溝通效率課程
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一. 訓練題目：新溝通技巧與說服策略管理
二. 課程時數(shù)：6小時
三. 參加人員：
四. 課程大綱：
壹. 溝通與說服談判分析
(一).溝通與談判先必需理解的人文與環(huán)境變化
●對于新溝通管理變化 領導變革之父約翰·科特 John P. Kotter如是說
●新舊溝通方式巨大差異何在（現(xiàn)在溝通變成了不簡單）
●要先由1997爆米花報告開始說起（溝通距離與效率）
●比爾蓋茲唯一的預見未來
●環(huán)境基因改變與人性特質對溝通變化的巨大影響
(二).溝通談判前要先了解人員的文化思維差異（國人溝通特質）
案例分析：民族是陽性文化的人員特質與心態(tài)（顯性文化特質）
民族是特質與心態(tài)（隱性文化特質）
(三).John P. Kotter對新溝通管理中側重之處
●多元化角色扮演與溝通效率
案例分析：
●習慣領域與溝通的地雷
●因人而異的溝通調整（人格特質與溝通表現(xiàn)巨大差異）
●為何溝通談判需理解人格特質
案例分析：LIFO提供了什么信息
貳.商業(yè)溝通與談判說服該如何運作
(一).溝通中該掌握的改善要點
▲溝通用詞具體明確
▲勿打斷對方說話過早提出結論
▲積極傾聽中的肢體語言表現(xiàn)
▲溝通中的差異性多元化角色扮演
▲記住John P. Kotter說的時代烙印
▲溝通中思維的捆綁與說服方法
▲因人而異的對應與行為特質
▲溝通中該掌握的正確流程 (如下)
先說結論或總結
以條例方式來闡述重點
用詞簡單明了且明確
溝通而不跑主題
資料數(shù)據(jù)工具或佐證
(二).溝通說服談判中可運用的策略
▲注意氣勢與自信
▲溝通有時不是要讓對方懂而是要他不懂（溝通的策略理由）
▲站在客戶的立場思考
▲注意把自己的想法稼接給對方
▲注意不要喪失主動權而被客戶牽著走
▲提醒客戶對現(xiàn)狀問題點的重視（復雜化后再稼接成對方的想法）
▲讓客戶了解能得到那些東西
▲把客戶不同的想法不利處復雜化
▲描繪客戶采用后的利益越清晰越好
▲把握客戶利益轉換的技巧
介紹我方產品、策略 、服務的特性 (說明我方的差異特點)
介紹我方產品、策略 、服務的特殊利益 (以我方特點對接客戶的可得利益)
▲永遠將自己的承諾加上期限中有效的限制
(四).說服談判進行時的運用策略
●閃避正在談的焦點，選擇對方頭痛的弱點進行（另選戰(zhàn)場）
●把自己讓步妥協(xié)的損失擴大化
●未準備好答案前不要回答問題
●不要花光你的彈性與妥協(xié)空間
●在了解對方所有的要求前不要作任何的讓步
●在準備讓步時，盡量讓對方先提條件，先隱蔽自己的觀點與想法
(五).談判心理建設參考
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一.訓練題目：企業(yè)跨部門協(xié)作與溝通效率
二.課程時數(shù)： 6小時
三.參加人員：中層管理人員
四.課程大綱：
壹. 組織內部共識與共事能力分析
(一).韓非子如是說
團隊運作的核心能力塑造
跨部門組織間工作的共鳴效應說
(二).團隊效率的生命周期自我觀察
(三).跨部門組織間協(xié)作問題容易出在何處（潛在原因分析）
部門協(xié)作不能只是溝通的問題（以企業(yè)競爭力來作探討原因）
企業(yè)部門間的價值鏈協(xié)作
貳. 以人與事的問題分析組織協(xié)作管理操作
(一).以人與組織問題分析部門協(xié)作不佳的情形出現(xiàn)
●以組織內標準程序出現(xiàn)以下的問題面分析
案例分析：目標與說明
●以習慣性作業(yè)模式探討協(xié)作的問題面分析
案例分析：管理大師彼得杜拉克的說法（部門價值觀的圍墻為何出現(xiàn)）
●以部門主管行為模式對部門文化影響性的問題面分析
中層領導風格與部門文化影響的省思
案例分析：李廣與程不識的帶兵方式與個性影響
●以國人文化探討協(xié)作的問題面分析（探討應有的調整變化）
如何因應國人的特性來調整協(xié)作的溝通模式
參. 跨部門工作協(xié)作與溝通方法
(一).跨部門工作協(xié)作易造不暢的其他原因
(二).跨部門工作協(xié)作間應有的溝通模式
(三).跨部門溝通時所要自省的問題
(四).跨部門工作協(xié)作步驟的掌握該有些什么
(五).單位管理者工作的協(xié)調與任務操作要點有些什么
(六).跨部門團隊默契建立的方法建議
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一.訓練題目：企業(yè)部門溝通協(xié)作效率與沖突管理
二.課程時數(shù)： 6小時
三.參加人員：中高層管理人員
四.課程大綱：
壹. 團隊組織與內部溝通共事能力分析
(一).團隊溝通與沖突概念往昔與現(xiàn)在差異在何處
●大團隊溝通觀念與往昔差異之處
主管角色扮演
部門協(xié)作地雷
個人行為模式
(二).協(xié)作共事中成功的重要因素
工作團體 VS.工作團隊 的真正差異所在
●韓非子如是說
●我們到底是工作團體還是一個工作團隊？
●部門配合中團隊的重要意義
案例分析
●2008京奧開幕式與張藝謀的團隊故事
●2009國慶大閱兵省思
(三).溝通協(xié)作的效率評斷
●部門或個人間橫向溝通協(xié)調的關系和合作的程度觀查
●部門或個人協(xié)作效率最大的問題在于由人思維產生的軟影響
●不同成員的時代烙印特質
●不同成員的行為慣性模型
(四).由國人文化與人員特質探討協(xié)作效率
●很多潛在文化特質會對團隊協(xié)做及管理方式有影響性
●想要團隊溝通管理有效率不是只有溝通方式改變這么簡單
●溝通協(xié)作要因應國人文化特質有所調整變化
貳. 跨部門溝通與協(xié)作分析
(一).徹底認知每人與每部門價值
●每個部門都是實現(xiàn)企業(yè)目標不可替代的
●每個部門特定的職能或分工只是業(yè)務流程的一個環(huán)節(jié)
●各部門都會因特定職能產生不同價值觀
●各部門之間是平等且互為依存的關系
●協(xié)作才能實現(xiàn)部門價值才使你存在
溝通協(xié)作中的本位主義
(二).溝通協(xié)作有影響的四種“硬影響”
流程設計安排的問題
組織結構安排的問題
權責主導安排的問題
任務順序安排的問題
銷售團隊與生產單位溝通協(xié)作案例
(三).對跨團隊溝通協(xié)作有負面影響的行為地雷
(四).看人在團隊中的工作不同行為模式影響
行為模式與協(xié)作執(zhí)行力的關系
LIFO 管理 （Life Orientation）
管理環(huán)境Behavioral Risk 的「行為面風險」
部屬工作崗位上的行為特征與特質模式
部屬人格特質分析（對應個人工作特質的方法將嚴重影響任務的執(zhí)行效益）
叁. 團隊發(fā)生溝通協(xié)作問題的原因
(一).可以執(zhí)行的基準真的沒問題嗎
▲內外變化沒有作對應
忽視基準也沒有懲罰
▲產銷系統(tǒng)變化沒在流程和崗位調整
各有各的說法對策莫衷一事
▲因內部設備等的變化沒有作對應
沒有重新評估
▲與社會一般概念·行業(yè)習慣不符
人員對此較易犯錯
▲用語·文章難懂
對基準的解釋有很多種
▲部門主管本身不遵守自行其事
形成部門文化習性
▲計劃經常改變無所事從
▲內容形容詞太多大家策重不同
(二).團隊溝通協(xié)作時思考部屬效率因素
●工作質與量復雜度和協(xié)作效率成正比
●工作的基準化、專業(yè)化細分之程度
●未來工作協(xié)調時所需時間的長短
●部屬能力高低和管理者本身的素質
●部屬SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度
●管理者授權后又企圖回收會打斷協(xié)作的順暢性
(三).團隊溝通協(xié)作時要注意改善什么
(四).在進行團隊溝通時應該掌握的重點
肆. 團隊溝通中地沖突管理分析
(一).如何面對協(xié)作沖突
協(xié)作沖突是柄雙刃劍
協(xié)作中價值觀沖突時該有的態(tài)度與行為
(二).沖突發(fā)生雙方的態(tài)度與改善方法 (問題挖掘與沖突協(xié)調解決流程重點參考)
●有效找出和問題相關的資訊
上中下乘解決重點分析
●明白而且考慮到對方的需要
上中下乘解決重點分析
●追求共同解決問題，并想出和事實切合，同時可行的解決方案
上中下乘解決重點分析
●有效作個人意見與構想的傳遞
上中下乘解決重點分析
●暫時轉移當事人注意力，以緩和緊張氣氛
上中下乘解決重點分析
●有效地發(fā)展出各種方法，掌握互動過程
上中下乘解決重點分析
(三).與同事相處的幾個原則

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