MTP核心管理技能提升訓練

  培訓講師:于然

講師背景:
于然————實戰(zhàn)派與教練式管理導師曾任國內(nèi)知名管理咨詢公司總經(jīng)理先后于Intelligence、奧迪等外資品牌任職十年業(yè)務(wù)側(cè)管理經(jīng)驗銷售與運營管理的實戰(zhàn)背景與教練式咨詢技術(shù)結(jié)合對新生代管理者與員工的培養(yǎng)打造有深刻理解國家認證高級創(chuàng)新引導師國 詳細>>

于然
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MTP核心管理技能提升訓練詳細內(nèi)容

MTP核心管理技能提升訓練

《MTP核心管理技能提升訓練》
【課程設(shè)計目標】
【課程目錄大綱】
模塊一 管理者的職責定位與使命
問題:從前的業(yè)務(wù)骨干等于現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者嗎?
管理者面臨的挑戰(zhàn)
成就VS成就感 —— 管理者的成就感應(yīng)該建立在哪?
管理者的一個中心兩個基本點
管理者的四大職責定位與使命
管理的基本概念:PDCA
企業(yè)管理的方式與方法:四種模式
管理者的三大心態(tài)轉(zhuǎn)型:
心態(tài)轉(zhuǎn)型一:從乘客到司機
心態(tài)轉(zhuǎn)型二:如何正確的做好上傳下達
心態(tài)轉(zhuǎn)型三:做放大鏡,做行動聚焦,做結(jié)果
管理者的三大行為轉(zhuǎn)型
從管結(jié)果到管過程
從管事到管人
從管個人到管團隊
管理者的三大管理方式轉(zhuǎn)型
從做業(yè)務(wù)到做管理
從做管理到做領(lǐng)導
從警察式領(lǐng)導到教練式領(lǐng)導
管理者的角色定位
要解決的問題一:崗位要什么——如何從公司的角度看待管理崗位
要解決的問題二:上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位
要解決的問題三:下級要什么——如何從下級的角度看待管理崗位
優(yōu)秀管理者的重點工作:
重點項目/事項關(guān)鍵期
人事/項目平穩(wěn)期
管理的八個悖論
管理風格測試(傾向性) & 管理有效性評估
如何構(gòu)建信任
模塊二 管理業(yè)務(wù),完成績效目標
管理業(yè)務(wù)的六個關(guān)鍵點和五個過程
戰(zhàn)略到目標
目標到計劃
計劃到行動
行動到結(jié)果
結(jié)果改進提高
管理業(yè)務(wù)的第一部分:目標與計劃
目標管理的價值和意義
管理者只能通過目標才能對下屬進行管理
為什么員工不愿意定目標、不愿意做計劃
目標設(shè)定的“三可”原則和“SMART”原則
定量目標與定性目標
實操工具:衡量定性目標的五分量表
目標分解五步流程
KPI目標的三大職能
如何設(shè)定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標
下屬目標的共同協(xié)商
實戰(zhàn)方法:
如何衡量不好量化的目標
如何應(yīng)對下屬設(shè)定的過低目標?
如何交待復雜的工作目標(項目任務(wù))
計劃的價值
真計劃與假計劃
如何讓關(guān)鍵行動措施落地
實操工具:一頁紙的行動計劃
管理者的協(xié)調(diào)關(guān)鍵資源
實操工具:繪制進度管控表——甘特圖
管理業(yè)務(wù)的第二部分:行動與結(jié)果
案例研討:辦公室清潔的故事
管理者要做執(zhí)行的第一推動
為什么執(zhí)行難?
團隊面臨的三大典型執(zhí)行問題:人、事、組織
執(zhí)行階段的“四個凡事”
凡事行動導向
凡事責任導向
凡事結(jié)果導向
凡事客戶導向
團隊責任管理的五階段
凡事責任導向,事前敢于承諾,事中做結(jié)果,事后承擔責任
如何幫助團隊成員從旁觀者心態(tài)轉(zhuǎn)變到參與者心態(tài)
如何幫助團隊成員從乘客心態(tài)轉(zhuǎn)變到司機心態(tài)
如何幫助團隊成員從不敢承諾轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼龀兄Z
責任的背后是檢查
如何做好檢查:三大檢查維度、四大檢查體系
實操工具:部門要事播報表模板
實操工具:本部門每日績效檢查表
為什么很多時候職責與流程清楚了,但執(zhí)行依然有問題
團隊執(zhí)行中的三大典型問題:完成任務(wù),推卸責任,應(yīng)付領(lǐng)導
典型案例分析:什么是完成“任務(wù)”的員工,什么是達成“結(jié)果”的員工
作為團隊的管理者,你如何識別下屬的工作狀態(tài),如何識別“任務(wù)”與“結(jié)果”
如何幫助團隊成員減少“完成差事”
如何幫助團隊成員減少“應(yīng)付了事”
如何幫助團隊成員減少“例行公事”
典型案例分析:如何成為一位“做結(jié)果,不做任務(wù)”的優(yōu)秀員工?
結(jié)果的背后是底線
為什么“完美”成為團隊執(zhí)行中的大敵,“完美”的人為什么在執(zhí)行中最先放棄
0.1>0,為什么員工在執(zhí)行中取得一個差的結(jié)果都比沒有結(jié)果好
案例:華為研發(fā)“底線方法論”
工具:執(zhí)行前中后的底線
如何在工作中堅持客戶導向
員工的困惑一:為什么有時良好的愿望,換來客戶和同事的冷漠
員工的困惑二:為什么有時美好的出發(fā)點,換來客戶和同事的打擊
員工的困惑三:為什么有時嚴謹?shù)淖晕乙?,卻沒有得到任何業(yè)績結(jié)果
模塊三 領(lǐng)導團隊,提升員工能力
管理教練:溝通、反饋、輔導、激勵
管理者的兩大基本任務(wù):完成績效目標+打造優(yōu)秀團隊
警察VS教練:從傳統(tǒng)的警察式行政管理到現(xiàn)代的教練式共鳴管理
四大管理教練技能之一 —— 溝通
解決問題一:如何與下屬做有效的績效面談?
解決問題二:如何更好的做上傳下達?
解決問題三:如何通過溝通讓下屬更好的執(zhí)行?
溝通實戰(zhàn)工具:5C溝通法
管理者績效面談關(guān)鍵要點解析
關(guān)鍵要點一:績效面談的流程與步驟是什么?
關(guān)鍵要點二:績效面談前的兩項重要準備工作是什么?
關(guān)鍵要點三:績效面談如何開始?
關(guān)鍵要點四:如何應(yīng)對績效面談中的三大意外情況?
關(guān)鍵要點五:績效面談如何結(jié)束?
績效面談總結(jié):不同類型下屬及不同場景的績效面談解決方案
四大管理教練技能之二 —— 反饋
解決問題一:如何讓下屬做過程反饋?
解決問題二:如何對下屬做負面反饋?
解決問題三:如何與下屬做反饋互動?
管理者反饋實戰(zhàn)工具:反饋四步驟
反饋四步驟之一:觀察
反饋四步驟之二:感受
反饋四步驟之三:征詢
反饋四步驟之四:請求
管理者反饋關(guān)鍵要點解析
關(guān)鍵要點一:反饋的作用是什么?
關(guān)鍵要點二:上級為什么不愿做反饋?
關(guān)鍵要點三:哪些反饋會對下屬起作用?
關(guān)鍵要點四:反饋的五條黃金建議是什么?
關(guān)鍵要點五:如何做負面反饋?
反饋總結(jié):典型情景反饋總結(jié)與解決方案
反饋情景案例:下屬工作不符合要求
四大管理教練技能之三 —— 輔導
解決問題一:如何分析下屬績效不佳的原因?
解決問題二:如何對下屬進行針對性的輔導?
解決問題三:如何通過輔導提高下屬的績效?
管理者輔導實戰(zhàn)工具:輔導五循環(huán)
輔導五循環(huán)之一:講解
輔導五循環(huán)之二:示范
輔導五循環(huán)之三:練習
輔導五循環(huán)之四:跟蹤
輔導五循環(huán)之五:改進
管理者輔導關(guān)鍵要點解析
關(guān)鍵要點一:上級為什么要對下屬做輔導?
關(guān)鍵要點二:輔導的必備三要素是什么?
關(guān)鍵要點三:上級什么時候做輔導?
關(guān)鍵要點四:上級做輔導最常見的問題是什么?
關(guān)鍵要點五:上級如何與下屬做輔導的回應(yīng)?
輔導總結(jié):典型情景輔導總結(jié)與解決方案
輔導情景案例:如何輔導下屬更上一層樓?
四大管理教練技能之四 —— 激勵
解決問題一:如何理解薪酬與激勵的區(qū)別?
解決問題二:如何找到下屬的激勵因子?
解決問題三:如何對下屬做精神激勵?
管理者激勵實戰(zhàn)工具:激勵三力模型
激勵三力模型之一:稀缺
激勵三力模型之二:PK
激勵三力模型之三:儀式
管理者激勵關(guān)鍵要點解析
關(guān)鍵要點一:激勵的兩個重要特點是什么?
關(guān)鍵要點二:薪酬與激勵的區(qū)別是什么?
關(guān)鍵要點三:激勵的本質(zhì)到底是什么?
關(guān)鍵要點四:如何做激勵才有效?
關(guān)鍵要點五:做激勵要注意的兩個重要問題是什么?
輔導總結(jié):典型激勵輔導總結(jié)與解決方案
輔導情景案例:如何做團隊激勵的平衡?
管理平臺:早晚會、質(zhì)詢會、業(yè)績會
平臺管理與日常管理的關(guān)系
平臺管理的價值和重要性
如何開好早晚會
早晚會做什么
如何提升早晚會的管理效率
如何提高員工的參與度
如何開好質(zhì)詢會
什么樣的周質(zhì)詢會可以幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題
如何讓員工從被動的會議參加者轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)詢會的主角
如何開好業(yè)績會
如何在業(yè)績會上塑造標桿
如何解決困擾業(yè)績增長的關(guān)鍵問題
管理者如何凝聚人心
領(lǐng)導藝術(shù):因人而異的高效情境領(lǐng)導
了解下屬成熟度
基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分:
D1階段員工需求解析
D2階段員工需求解析
D3階段員工需求解析
D4階段員工需求解析
管理者管理工作的兩種行為:指導/支持行為
S1領(lǐng)導風格解析
S2領(lǐng)導風格解析
S3領(lǐng)導風格解析
S4領(lǐng)導風格解析
情景領(lǐng)導力TP測評與應(yīng)用:四種不同的領(lǐng)導方式—指令、教練、支持與授權(quán)
掌握下屬的成熟度(準備度),運用不同的管理方式
情景領(lǐng)導:根據(jù)不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的溝通方式與領(lǐng)導方式
團隊不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導方式及情景應(yīng)用
如何以人為本、用人所長:既不要領(lǐng)導過度,也不要領(lǐng)導不足
掌握下屬行為特質(zhì)
四種典型行為風格:DISC風格測評
四種風格分別具有哪些優(yōu)勢與劣勢,如何改進提高
四種風格分別最容易犯的錯誤是什么,如何有效避免
如何與四種不同風格員工更好的溝通?
如何向四種不同風格的員工布置任務(wù)?
與四種不同風格員工溝通時切忌做的事分別是什么?
實戰(zhàn)模擬:如何給S型下屬布置一項有挑戰(zhàn)性的工作
實戰(zhàn)模擬:如何更好的激勵C型人
實戰(zhàn)模擬:如何更好的給D型上級做匯報
實戰(zhàn)模擬:I型管理者在溝通中應(yīng)注意哪些問題
團隊的組合與配合
團隊畫布:團隊成員的優(yōu)化
模塊四 管好猴子:擺脫下屬干擾,完成管理角色轉(zhuǎn)型(猴子管理經(jīng)典法)
管理,而非親力親為
為什么有些經(jīng)理人忙得不可開交,但他的下屬卻無事可做
猴子管理法
認識猴子
如何擺脫四處救火的惡性循環(huán)
為什么猴子都跑到你的身上?
到底是誰的猴子?
各司其職,認領(lǐng)自己的猴子
猴子到底是什么?
該管則管,能放則放
一方負責完成工作,一方負責監(jiān)督工作
指派與委派的區(qū)別
如何委派工作?
給猴子上好保險
猴子生病怎么辦?
合理利用管理者的四類時間
模塊五 影響上級:輔佐上級,成就自己
為什么要影響上級?
了解上級的管理風格,提高效率
如何明確上級的工作目標與工作要求(需求)
如何做反饋:過程反饋與結(jié)果反饋
如何向上級匯報壞消息
不同意上級意見時,如何溝通
如何給上級提建議
模塊六 影響平級:部門溝通協(xié)作與利用組織的力量
溝通首先是一種態(tài)度
如何應(yīng)對和處理部門扯皮?
高效團隊溝通的二個真相
溝通失誤的三大源泉:認知、交流、情緒
為什么團隊溝通不暢,不是因為利益不一致,而是目標不一致?
從關(guān)注立場到關(guān)注利益,如何實現(xiàn)團隊溝通效率的升級?
從糾結(jié)對錯到著眼得失,如何實現(xiàn)團隊溝通結(jié)果的改善?
視頻案例:溝通中的沖突
什么是好的溝通:溝通與協(xié)作的關(guān)鍵點
視頻案例:同理心的力量
實戰(zhàn)技巧:建立人際關(guān)系,利用組織的力量
如何拓展關(guān)系?
公司哪些關(guān)鍵類型的人可以在工作方面給你和你的團隊提供幫助?
模塊七 學以致用——學員實戰(zhàn)問題研討與最佳實踐分享

 

于然老師的其它課程

《為將——新任經(jīng)理轉(zhuǎn)型加速器?》【課程背景】成為一名管理者,是所有人職業(yè)生涯前進道路上必經(jīng)的重要節(jié)點。這意味著一系列的轉(zhuǎn)變,包括從管理自己到管理他人、從專才到通才、從實干者到日程設(shè)定者等等。而這其中任何一個轉(zhuǎn)變,對當事人自己來說,都意味著需要與之前工作截然不同的能力。當初的成功,并不能幫助其繼續(xù)獲得成功,甚至可能成為制約。我們發(fā)現(xiàn),越是明星員工,在成為管理者

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《團隊領(lǐng)導力》模塊一影響團隊:領(lǐng)導力與影響力構(gòu)建管理的八個悖論管理者的角色定位要解決的問題一:上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位要解決的問題二:下級要什么——如何從下級的角度看待管理崗位蓋洛普路徑:管理者在價值鏈中的定位測評問卷:員工敬業(yè)度與工作環(huán)境測量激發(fā)團隊動能的12個問題員工敬業(yè)階梯中層管理者在企業(yè)中的角色定位側(cè)重“人性”還是“理性”?做“好人

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