《為將——新任經理轉型加速器©》

【課程背景】

成為一名管理者，是所有人職業(yè)生涯前進道路上必經的重要節(jié)點。這意味著一系列的轉變，包括從管理自己到管理他人、從專才到通才、從實干者到日程設定者等等。而這其中任何一個轉變，對當事人自己來說，都意味著需要與之前工作截然不同的能力。當初的成功，并不能幫助其繼續(xù)獲得成功，甚至可能成為制約。

我們發(fā)現，越是明星員工，在成為管理者時面臨的挑戰(zhàn)越大。讓自己成為優(yōu)秀員工的各種習慣，反而會成為管理者之路上的絆腳石。成為管理者，意味著要扮演完全不同的角色，必須學會以全新的方式來對待工作。

很多管理者的失誤，究其根源，幾乎都可以歸結到最初上任時幾個月內所產生的惡性循環(huán)，比如固守自己擅長的事情、過快的開始改革、試圖做的太多、忽視與上級的關系、缺少基本的管理人員與推動工作的方法等等。

即便是在面對經驗豐富的管理者進行培訓時，他們也會承認，如果在當初剛開始管理工作的時候就學習這類課程，一定可以幫助他們少走很多的彎路。

而一個新任管理者或后備管理者，他們需要學習的課程應該與有一定經驗的管理者有所不同。雖然他們都需要學習目標計劃、領導團隊、激勵輔導等工具，但不同的是，新上任的管理者還會面臨一些其他挑戰(zhàn)，比如如何管理曾經的平級同事、如何做好自己新官上任的三把火、如何盡快的確認領導地位等等。

所以這是一門專門為新任和后備經理們開發(fā)的專用課程，希望可以幫助新任經理在上任之后盡可能的減少犯錯幾率，縮短成長周期，更快的從一名績優(yōu)員工轉型成為一名優(yōu)秀的管理者。

【版權登記號】

京作登字-2022-A-00110355

【課程對象】

新任經理/后備經理

【課程收益】

• 避免陷入新任管理者的工作誤區(qū)，減少犯錯幾率
• 理解管理者在團隊中的作用，明確職責、定位與使命
• 加快從績優(yōu)員工向真正管理者的轉型速度，縮短成長周期
• 明確優(yōu)秀管理應如何分配時間精力，以及應優(yōu)先處理哪些重點工作
• 學會診斷團隊的業(yè)務現狀的方法，并以恰當的方式出現在團隊面前，開始管理工作
• 有效規(guī)范團隊行為，為團隊刻上自己的烙印
• 學會如何處理曾經平級的同事關系，并在此基礎上確立領導地位
• 掌握搭建團隊結果的框架，有序推進團隊的各項工作
• 學會結合下屬的成熟度選擇匹配的管理方式，了解不同風格下屬的特點，并進行有效領導
• 平衡團隊角色，結合自身特點揚長避短
• 掌握捏合團隊、穩(wěn)定局面的方法，為立足后進一步推動變革做好準備
• 掌握建設相互信任、敢于承諾、有責任心的高績效團隊的方法

【課程時間】

2天

【課程目錄大綱】

模塊一：明確職責 轉換角色

• 新任管理者的挑戰(zhàn)
• 績優(yōu)而仕：是過往的優(yōu)勢，還是成長的制約
• 晉升帶來的挑戰(zhàn)
• 績優(yōu)而仕的新經理與非績優(yōu)員工之間的矛盾
• 案例研討：創(chuàng)業(yè)的秦方
• 管理者的三大任務：完成任務、建設團隊、發(fā)展組員
• 成就VS成就感 ——?管理者的成就感應該建立在哪？
• 案例研討：李響的智慧交通
• 管理者的六大管理角色
• 從英雄到英雄團隊的三大轉型：從專業(yè)到管理、從個人到團隊、從個人成就到團隊成功
• 經理在企業(yè)中的角色定位
• 側重“人性”還是“理性”？
• 做“好人”還是“壞人”？
• 處理哪些360°人際關系？
• 如何定義承上啟下的管理通道？
• 如何處理與上級的關系：符合上級期待+贏得上級信任？
• 管理的八個悖論
• 管理風格測試（傾向性） &?管理有效性評估
• 如何構建信任
• 管理者需要扮演的政治角色
• 優(yōu)秀管理者的重點工作
• 重點項目/事項關鍵期
• 人事/項目平穩(wěn)期
• 管理者的時間分配：管理工作五分法
• 籌劃、分派、執(zhí)行、待辦、備忘
• 案例研討：銷售經理的一天
• 識別管理偏好與盲區(qū)：新晉管理者問題偏好評估

模塊二：團隊診斷 建立速贏

• 診斷業(yè)務，精準施策
• 針對團隊的情況，選擇恰當的方式
• 團隊情況診斷STARS模型：初創(chuàng)啟動、整頓轉向、加速增長、重新組合、保持成功
• 五種情況下的挑戰(zhàn)與機遇
• 新經理的團隊診斷問題清單
• 何時扮演英雄，何時扮演管家
• 建立速贏，獲取早期成功
• 工具：早期成功評估表（做什么，不做什么）
• 規(guī)范行為，為團隊刻上自己的烙印
• 向下屬澄清期望：績效與行為
• 設定行為標準：后果和利益
• 現場練習：你期望下屬出現的理想行為

你不希望下屬出現的行為

• 績效=能力-干擾
• 破壞團隊績效的問題行為模式：缺乏專注、缺乏紀律、缺乏創(chuàng)新、缺乏合作、缺乏緊迫感

模塊三：梳理關系 確立地位

• 梳理上下級關系
• 做上司和做朋友無法兩全
• 處理晉升之后的典型人際關系
• 地位更高的元老
• 地位相當的同僚
• 私交甚好的朋友
• 剛入團隊的萌新
• 職場關系的演變過程
• 以共贏為導向的上下級工作關系構建
• 重建關系的談話策略
• 重建關系的談話六步驟
• 案例練習：開誠布公的談話
• 工具：重建工作關系談話工具卡
• 確立領導者地位
• 構建上級的領導力
• 領導和管理的區(qū)別
• 影響力：職位權力與非職位權力
• 愿意追隨的領導者20項品質
• 最重要的四種領導力品質
• 關于領導力的三個重要結論
• 識別下屬的追隨預期
• 增加3項正向價值
• 減少3項負向損失
• 模擬練習：識別下屬的追隨預期
• 測評診斷：領導力的七種來源

模塊四：掌控團隊 推動績效

• 管理的基本概念：PDCA
• 目標是管理的起點，計劃是管理的抓手
• 目標管理的價值和意義
• 管理者只能通過目標才能對下屬進行管理
• 目標設定的原則
• 計劃的價值
• 通過計劃發(fā)現變化
• 通過管理干預變化
• 團隊結果框架三要素：設定目標、澄清期望、監(jiān)控反饋
• 聚焦最重要目標與關注引領性指標
• 案例分析：聚焦最重要目標
• 團隊高效的兩個原則
• 聚焦最重要目標
• 關注引領性指標
• 目標數量越多，出色達成的越少
• 關鍵目標集群：區(qū)分戰(zhàn)爭與戰(zhàn)役
• 團隊目標清晰的標準
• 最重要目標創(chuàng)建工具
• 區(qū)分滯后性指標與引領性指標
• 通過引領性指標，驅動滯后性指標的達成
• 案例分析：灌裝廠產能提升
• 工具練習：滯后性指標與引領性指標管理表
• 向下屬分配任務
• 小組討論：分配工作的好處與障礙
• 分配工作考慮的三大要素
• 通過目標進行激勵
• 明確績效期望值
• 清晰行為與結果的期望值
• 定界限
• 分配工作的六步驟
• 如何交代復雜的工作目標（項目任務）
• 分配工作的要點
• 案例練習：喬治的匯報
• 管理者的迷思：永遠沒有時間
• 過程監(jiān)控與反饋
• 破窗法則
• 行為檢查與反饋
• 反饋的價值和意義
• AID反饋流程
• 案例練習：喬治的匯報（二）
• 反饋的誤區(qū)
• 正確的反饋是恰到實處的領導力展現
• 每個人希望被關注的方式是不同的
• 提供積極的、強化的反饋：關注出色的工作或付出的努力
• 提供發(fā)展性的反饋

模塊五：識別部署 引領團隊

• 了解部屬：因人而異的高效情境領導
• 基于工作意愿和工作能力的員工發(fā)展階段劃分：
• D1階段員工需求解析
• D2階段員工需求解析
• D3階段員工需求解析
• D4階段員工需求解析
• 管理者管理工作的兩種行為：指導/支持行為
• S1領導風格解析
• S2領導風格解析
• S3領導風格解析
• S4領導風格解析
• 情景領導力TP測評與應用：四種不同的領導方式—指令、教練、支持與授權
• 掌握下屬的成熟度（準備度），運用不同的管理方式
• 情景領導：根據不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的溝通方式與領導方式
• 員工狀態(tài)的發(fā)展與衰退：八階段
• 員工不同發(fā)展階段的針對性領導策略
• 既不要督導過度，也不要督導不足
• 案例練習：20個情境案例下的最優(yōu)應對方式
• 引領團隊：掌握下屬行為特質
• 選拔人才3S模型
• 四種典型行為風格：PDP
• 四種風格分別具有哪些優(yōu)勢與劣勢，如何改進提高
• 四種風格分別最容易犯的錯誤是什么，如何有效避免
• 如何與四種不同風格員工更好的溝通？
• 如何向四種不同風格的員工布置任務？
• 與四種不同風格員工溝通時切忌做的事分別是什么？
• 團隊畫布：團隊成員的優(yōu)化
• 團隊的組合與配合
• 四種管理者行為風格的優(yōu)劣勢分析
• 團隊性格與管理者性格
• 揚長避短、平衡搭配
• 調整行為（管理）風格
• 知己知彼：不同風格的管理者在不同員工眼中的評價

模塊六：打造合力 凝聚人心

打造高績效團隊

• 從管理個體，到領導團隊

穩(wěn)定局面四步驟

• 支持者、中立者、反對者

高績效團隊的五個特征

• 缺少信任、懼怕沖突、缺乏承諾、逃避責任、忽視結果

團隊成員的彼此信任

• 缺乏信任的團隊表現
• 建立信任的常見方法

敢于承諾的團隊習慣

• 缺乏承諾、無法達成一致的團隊表現及原因
• 有效達成一致的基本方法

培養(yǎng)團隊的責任心

• 領導者如何培養(yǎng)員工的責任心：4+1
• 團隊成員五分法
• 開除員工：團隊破壞者的典型特征
• 打擊員工積極性的10種常見錯誤
  • 激發(fā)團隊動能
• 從單點牽引，到多核驅動
• 團隊發(fā)展四階段：形成期、動蕩期、規(guī)范期、高效期
• 不同階段的團隊重點需求與主要問題
• 不同階段的團隊管理策略
• 不同階段下激發(fā)團隊動能的關鍵任務
• 如何持續(xù)激發(fā)團隊動能：動能循環(huán)

回顧與總結：管理自檢卡

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