《如何與業(yè)務(wù)共舞——HRBP業(yè)務(wù)合作伙伴》

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）

課程背景：
我們認(rèn)為HR工作的有效性最終必須通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應(yīng)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)
業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。本課程重點(diǎn)圍繞HR如何
有效支持業(yè)務(wù)伙伴開(kāi)展，分析HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、
流程接口、組織管理、干部管理、員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、業(yè)務(wù)KPI支持6個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)的支持
和貢獻(xiàn)。
戰(zhàn)略落地：以戰(zhàn)略地圖分析為工具，分析HR如何介入到公司戰(zhàn)略管理中，以戰(zhàn)略為橋梁
實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的自上而下理解。
流程接口：HR工作人員如何理解業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中，HR對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)高效的支
持，如業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵資源（資源池建設(shè)）的貢獻(xiàn)。
組織管理：從組織到職位如何實(shí)現(xiàn)HR對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，如何通過(guò)有效的職位設(shè)計(jì)和組織規(guī)
程建設(shè)來(lái)支持業(yè)務(wù)開(kāi)展。HR如何介入到EMT運(yùn)作中，參與高層HR的決策和專家貢獻(xiàn)，對(duì)業(yè)
務(wù)的動(dòng)態(tài)形成實(shí)時(shí)支持。
干部管理：HR工作如何抓住業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：干部。通過(guò)干部提升和發(fā)展實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)
務(wù)的支持，如何讓干部認(rèn)可和理解HR工作。
員工學(xué)習(xí)和發(fā)展：如何以業(yè)務(wù)和問(wèn)題解決為導(dǎo)向，建立基于規(guī)劃的員工學(xué)習(xí)和發(fā)展體系
，如何通過(guò)學(xué)習(xí)地圖的方式讓管理者參與到員工學(xué)習(xí)和發(fā)展中。
業(yè)務(wù)KPI支持：對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)的KPI要求，HR如何實(shí)現(xiàn)對(duì)其有機(jī)分解后的無(wú)縫支持，如
何以過(guò)程支持的方式對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)KPI達(dá)成提供貢獻(xiàn)。
問(wèn)題分析和思考：
◆ HR管理為何往往做了很多工作，但是無(wú)法得到公司高層和業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可？
◆ HR工作如何實(shí)現(xiàn)有效的定位？陽(yáng)春白雪的選、育、用、留如何落地到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中？
◆ 如何評(píng)價(jià)HR工作的有效性？HR工作的存在價(jià)值在哪里？為什么不關(guān)閉HR部門(mén)呢？
這些尖銳的問(wèn)題一直困擾HR和HR的專業(yè)管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為
管理而管理，為制度而制度，無(wú)法體現(xiàn)其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡
導(dǎo)的管理價(jià)值，否則HR工作就是成本。

課程目標(biāo)：
●
幫助HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)伙伴的角色，為企業(yè)在留住人才、優(yōu)化人才、組織變革、通
過(guò)績(jī)效等方面貢獻(xiàn)新的價(jià)值。
●
掌握HR成為業(yè)務(wù)伙伴的核心技能，能夠與公司領(lǐng)導(dǎo)建立起直接接觸的機(jī)會(huì)，在企業(yè)戰(zhàn)略
制定和影響公司業(yè)務(wù)需求的戰(zhàn)略性項(xiàng)目中發(fā)揮作用，通過(guò)整合與實(shí)施公司在人力資源方
面的戰(zhàn)略，為業(yè)務(wù)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)提供支持。
●
通過(guò)研究HRBP的最佳實(shí)踐案例，探索各項(xiàng)能力在實(shí)際工作中如何充分發(fā)揮與應(yīng)用，建立
HR的個(gè)人品牌，以獲得各業(yè)務(wù)部門(mén)的一致認(rèn)可。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)高中層管理者，HR總監(jiān)，HR經(jīng)理，績(jī)效管理人員，績(jī)效考核人員
課程方式：講師講授+案例分析+實(shí)操演練+視頻互動(dòng)+角色扮演+情景模擬

課程大綱
第一講：課程目標(biāo)及介紹
一、學(xué)員背景介紹，了解課程期望
二、課程介紹及培訓(xùn)目標(biāo)確認(rèn)
介紹和討論：轉(zhuǎn)型中的人力資源
回顧討論：人力資源管理現(xiàn)狀及轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)因素
三、人力資源經(jīng)理的典型任務(wù)
四、介紹人力資源業(yè)務(wù)伙伴模型
1. David Ulrich的HRBP模型
2. HRBP的能力要求
3. 在不同組織架構(gòu)下發(fā)揮HRBP的作用

第二講：識(shí)別業(yè)務(wù)需求
一、工作的分類(lèi)
二、需求的分類(lèi)
三、需求重構(gòu)的方法
1. GAPS地圖的核心概念和應(yīng)用
2. GAPS地圖分析問(wèn)題
3. GAPS地圖案例分析
4. 根據(jù)GAPS地圖設(shè)計(jì)訪談提綱，進(jìn)行需求重構(gòu)
四、戰(zhàn)略思維的流程
模擬練習(xí)總結(jié)：構(gòu)建企業(yè)商業(yè)問(wèn)題與人力資源管理之間的聯(lián)系
1. 通過(guò)運(yùn)用解決問(wèn)題的流程，正確定位人力資源業(yè)務(wù)伙伴的角色的職責(zé)
2. 定義問(wèn)題并構(gòu)建問(wèn)題樹(shù)
運(yùn)用：MECE原則
3. 什么是合理的商業(yè)假設(shè)
4. 如何匹配分析工具
5. 怎樣做出迅速而高質(zhì)量的分析和結(jié)論
6. 用問(wèn)題樹(shù)來(lái)體現(xiàn)HR的新角色
現(xiàn)場(chǎng)演練：理解工作中的商業(yè)問(wèn)題
五、變革管理
1. 洞察變革：建立變革管理的全局觀
2. 規(guī)劃變革：變革的組織基礎(chǔ)
3. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施中的變革管理
4. 組織變革管理的實(shí)施環(huán)境
小組練習(xí)：組織變革的戰(zhàn)略價(jià)值
5. 變革高準(zhǔn)備度組織的特點(diǎn)
6. 如何提高組織的變革準(zhǔn)備度
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：運(yùn)用組織準(zhǔn)備度模型評(píng)估、規(guī)劃變革

第三講：重建企業(yè)人才培養(yǎng)體系
一、人才培養(yǎng)體系概述
1.確定目標(biāo)崗位，定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
2.識(shí)別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型
3.根據(jù)素質(zhì)要求（知識(shí)、技能、行為），開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)工具
4.確認(rèn)接班人
1）人才庫(kù)的建立（員工信息表）
2） 實(shí)施員工評(píng)估
5.構(gòu)建接班人培訓(xùn)計(jì)劃體系
1）設(shè)計(jì)員工個(gè)人發(fā)展模式
2）建立人才發(fā)展通道
3） 制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃
6.遴選關(guān)鍵職位的梯隊(duì)候選人
1）人才梯隊(duì)建設(shè)的分工與職責(zé)
2）相關(guān)制度的制定
二、現(xiàn)場(chǎng)演練：人才培養(yǎng)規(guī)劃

第四講：提高影響力——策略和技巧
一、影響力：HRBP建立良好的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系的關(guān)鍵
1. 提高HRBP的影響力
2. 影響力模型及影響行為
3. 個(gè)人溝通風(fēng)格和優(yōu)秀影響力的特點(diǎn)
二、角色扮演——實(shí)施HRBP的影響力
1. 運(yùn)用ACT方式，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)需求，捕捉合作機(jī)會(huì)
2. 角色扮演——實(shí)施HRBP的影響力
三、高效會(huì)議主持技巧基礎(chǔ)
1. 介紹理解高效會(huì)議的概念、關(guān)鍵要素
2. 高效會(huì)議主持的工具、技巧
3. 行動(dòng)學(xué)習(xí)介紹
練習(xí)：行動(dòng)學(xué)習(xí)演練
角色扮演——高效會(huì)議主持，引導(dǎo)群策群力

第五講：HRBP的體系建立
一 、任職資格體系簡(jiǎn)介
1.任職資格體系的概念
2.任職資格體系包含的要素
3.如何建立任職資格體系
4.資格評(píng)審的流程
二、勝任力模型簡(jiǎn)介
1.勝任力的提出級(jí)定義
2.常用的建模方法
3.勝任力分級(jí)
4.在各個(gè)模塊中的應(yīng)用
三、HRBP的勝任力模型
四、評(píng)價(jià)勝任力的工具及方法簡(jiǎn)介
1.BEI行為訪談
2.評(píng)價(jià)中心技術(shù)

第六講：知行合一的人力資源業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)用
一、制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃
1. 學(xué)員針對(duì)自身的職業(yè)生涯發(fā)展和生活目標(biāo)
2. 結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)伙伴的工具和技能
二、戰(zhàn)略伙伴的挑戰(zhàn)及解決方案
1. 成為戰(zhàn)略合作伙伴所面臨的挑戰(zhàn)
2. 克服挑戰(zhàn)的方案
三、組織診斷框架
四、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)框架
五、組織評(píng)估能力
研討：HRBP的組織調(diào)整方向相關(guān)討論
1. 可能出現(xiàn)的問(wèn)題
2. 調(diào)整的流程、步驟
3. 三支柱架構(gòu)的設(shè)置
案例分享：騰訊、華為、阿里等知名企業(yè)HRBP體系簡(jiǎn)介

總結(jié)——最后的回顧和反思

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