《人力資源管理前沿》

人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP）

課程背景：
我們認為HR工作的有效性最終必須通過業(yè)務的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應，必須實現(xiàn)HR工作對
業(yè)務的支持和貢獻，必須實現(xiàn)HR工作對業(yè)務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何
有效支持業(yè)務伙伴開展，分析HR工作對業(yè)務的價值貢獻，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、
流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發(fā)展、業(yè)務KPI支持6個方面對業(yè)務的支持
和貢獻。
戰(zhàn)略落地：以戰(zhàn)略地圖分析為工具，分析HR如何介入到公司戰(zhàn)略管理中，以戰(zhàn)略為橋梁
實現(xiàn)對業(yè)務的自上而下理解。
流程接口：HR工作人員如何理解業(yè)務流程，在業(yè)務流程中，HR對業(yè)務流程實現(xiàn)高效的支
持，如業(yè)務流程中的關鍵資源（資源池建設）的貢獻。
組織管理：從組織到職位如何實現(xiàn)HR對業(yè)務的支撐，如何通過有效的職位設計和組織規(guī)
程建設來支持業(yè)務開展。HR如何介入到EMT運作中，參與高層HR的決策和專家貢獻，對業(yè)
務的動態(tài)形成實時支持。
干部管理：HR工作如何抓住業(yè)務實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)：干部。通過干部提升和發(fā)展實現(xiàn)對業(yè)
務的支持，如何讓干部認可和理解HR工作。
員工學習和發(fā)展：如何以業(yè)務和問題解決為導向，建立基于規(guī)劃的員工學習和發(fā)展體系
，如何通過學習地圖的方式讓管理者參與到員工學習和發(fā)展中。
業(yè)務KPI支持：對業(yè)務部門承擔的KPI要求，HR如何實現(xiàn)對其有機分解后的無縫支持，如
何以過程支持的方式對業(yè)務部門KPI達成提供貢獻。

課程目標：
●
幫助HR專業(yè)人員轉變?yōu)闃I(yè)務伙伴的角色，為企業(yè)在留住人才、優(yōu)化人才、組織變革、通
過績效等方面貢獻新的價值。
●
掌握HR成為業(yè)務伙伴的核心技能，能夠與公司領導建立起直接接觸的機會，在企業(yè)戰(zhàn)略
制定和影響公司業(yè)務需求的戰(zhàn)略性項目中發(fā)揮作用，通過整合與實施公司在人力資源方
面的戰(zhàn)略，為業(yè)務規(guī)劃實現(xiàn)提供支持。
●
通過研究HRBP的最佳實踐案例，探索各項能力在實際工作中如何充分發(fā)揮與應用，建立
HR的個人品牌，以獲得各業(yè)務部門的一致認可。

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)高中層管理者，HR總監(jiān)，HR經(jīng)理
課程方式：講師講授+案例分析+實操演練+視頻互動+角色扮演+情景模擬

課程大綱
第一講：課程目標及介紹
一、學員背景介紹，了解課程期望
二、課程介紹及培訓目標確認
介紹和討論：轉型中的人力資源
回顧討論：人力資源管理現(xiàn)狀及轉變的驅動因素
三、人力資源經(jīng)理的典型任務
四、介紹人力資源業(yè)務伙伴模型
1. David Ulrich的HRBP模型
2. HRBP的能力要求
3. 在不同組織架構下發(fā)揮HRBP的作用

第二講：人力資源轉型
一、工作的分類
二、需求的分類
三、需求重構的方法
1. GAPS地圖的核心概念和應用
2. GAPS地圖分析問題
3. GAPS地圖案例分析
4. 根據(jù)GAPS地圖設計訪談提綱，進行需求重構
四、戰(zhàn)略思維的流程
模擬練習總結：構建企業(yè)商業(yè)問題與人力資源管理之間的聯(lián)系
1. 通過運用解決問題的流程，正確定位人力資源業(yè)務伙伴的角色的職責
2. 定義問題并構建問題樹
運用：MECE原則
3. 什么是合理的商業(yè)假設
4. 如何匹配分析工具
5. 怎樣做出迅速而高質(zhì)量的分析和結論
6. 用問題樹來體現(xiàn)HR的新角色
現(xiàn)場演練：理解工作中的商業(yè)問題
五、變革管理
1. 洞察變革：建立變革管理的全局觀
2. 規(guī)劃變革：變革的組織基礎
3. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施中的變革管理
4. 組織變革管理的實施環(huán)境
小組練習：組織變革的戰(zhàn)略價值
5. 變革高準備度組織的特點
6. 如何提高組織的變革準備度
現(xiàn)場練習：運用組織準備度模型評估、規(guī)劃變革
案例分享：騰訊、華為、阿里等知名企業(yè)HRBP體系簡介

第三單元：人力資源數(shù)據(jù)分析
一 、人力資源數(shù)據(jù)相關指標定義及解釋
人力資源相關數(shù)據(jù)：人力資源規(guī)劃數(shù)據(jù)、招聘數(shù)據(jù)、人員流失成本、培訓發(fā)展數(shù)據(jù)、薪
酬福利數(shù)據(jù)、績效管理數(shù)據(jù)、
二、人力資源投資回報率ROI ：
1、ROI在培訓、薪酬福利、招聘上的應用，數(shù)據(jù)指標，如何收集數(shù)據(jù)，相關工具等
2、人力資本投資收益分析：
歷史成本、重置成本、學歷教育成本、在職培訓成本、醫(yī)療保健支出與收益、勞動力遷
移成本；
3、ROI具體工具—人力資源計分卡
人力資源計分卡的產(chǎn)生、定義；現(xiàn)有理論框架；人力資源計分卡與平衡計分卡的比較；
（2家企業(yè)人力資源衡量的實際案例）；人力資源計分卡的實施流程；（引導客戶企業(yè)做
出相關內(nèi)容：戰(zhàn)略落地、人力資源戰(zhàn)略地圖、價值鏈體系、人力資源衡量指標等）、局
限性及不足；
4、ROI具體操作流程：（以2種主流理論為基礎）
流程1：明確界定經(jīng)營戰(zhàn)略、為戰(zhàn)略資產(chǎn)的人力資源建立經(jīng)營個案、設計戰(zhàn)略地圖、在戰(zhàn)
略地圖中確認人力資源傳導機制、使人力資源結構域人力資源傳導機制保持一致、設計
戰(zhàn)略性人力資源評估系統(tǒng)、通過測量來實施管理。
流程2：
HR投資初期績效分析和計劃、HR項目實施過程中的數(shù)據(jù)收集、實施后的數(shù)據(jù)收集、將數(shù)
據(jù)轉化為貨幣價值、計算HR項目投資回報率、確定無形收益的計量指標、ROI實施過程中
的重要問題
5、其他相關人力資源指標

第四講：重建企業(yè)人才培養(yǎng)體系
一 、任職資格體系簡介
1.任職資格體系的概念
2.任職資格體系包含的要素
3.如何建立任職資格體系
4.資格評審的流程
二、勝任力模型簡介
1.勝任力的提出級定義
2.常用的建模方法
3.勝任力分級
4.在各個模塊中的應用
三、評價勝任力的工具及方法簡介
1.BEI行為訪談
2.評價中心技術
四、人才培養(yǎng)體系概述
1.確定目標崗位，定義關鍵績效指標
2.識別成功要素，構建勝任素質(zhì)模型
3.根據(jù)素質(zhì)要求（知識、技能、行為），開發(fā)測評工具
4.確認接班人
1）人才庫的建立（員工信息表）
2） 實施員工評估
5.構建接班人培訓計劃體系
1）設計員工個人發(fā)展模式
2）建立人才發(fā)展通道
3） 制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃
6.遴選關鍵職位的梯隊候選人
1）人才梯隊建設的分工與職責
2）相關制度的制定
現(xiàn)場演練：人才培養(yǎng)規(guī)劃

第五講：戰(zhàn)略人力資本管控
一、企業(yè)運營與人力資本的本質(zhì)關聯(lián)
1、由物質(zhì)資本運營到人力資本運營
2、由傳統(tǒng)人力資源管理過渡到人力資本管理
3、被人力資本顛覆的企業(yè)傳統(tǒng)資本結構
4、企業(yè)資本結構的重構引起的分配革命
5、由資本雇傭人力到人力雇傭資本
6、知識經(jīng)濟時代的本質(zhì)是人力資本經(jīng)濟
7、現(xiàn)代企業(yè)競爭是人力資本的競爭
8、人力資本運營風險影響企業(yè)競爭的成敗
案例分析：人力資本激烈競爭給企業(yè)帶來的深刻變革
二、認清企業(yè)人力資本運營風險的特征
1、企業(yè)人力資本運營風險內(nèi)涵與外延
2、企業(yè)最大的風險來源于人力資本
3、人力資本風險具備的特征與本質(zhì)
4、企業(yè)人力資本投資與風險伴隨的必然性
5、企業(yè)人力資本投資主體的多元化與收益的不確定性
6、企業(yè)人力資本系統(tǒng)風險與非系統(tǒng)風險
7、為什么要對人力資本運營風險開展評估與管控
案例分析：從實際管理中探尋企業(yè)人力資本風險的特征
三、企業(yè)人力資本風險管控目標與風險容量容限
1、風險目標的特征與設定的注意事項
2、企業(yè)使命、目標與風險容量與容限的關系
3、戰(zhàn)略目標與風險管控目標的相關性分析
4、戰(zhàn)略解碼與風險管控目標設定的關聯(lián)度分析
5、歷史數(shù)據(jù)分析與未來風險控制目標的預測
案例分析：某企業(yè)如何通過戰(zhàn)略解碼確定風險管控的目標
四、企業(yè)人力資本風險評估技術
1、企業(yè)人力資本風險計量尺度
2、企業(yè)人力資本風險的定量與定性分析
3、企業(yè)人力資本簡單估算與概率分析法
4、企業(yè)人力資本風險評估輻射圖法
5、企業(yè)人力資本模糊評估綜合評估法
6、企業(yè)人力資本風險分級計分預警法
7、企業(yè)人力資本風險地圖
案例分析：實用才是最好---企業(yè)傳統(tǒng)人力資本風險規(guī)避技術
五、企業(yè)現(xiàn)存人力資本盤點與對應風險透析
1、人力資本盤點對企業(yè)的現(xiàn)實意義
2、企業(yè)家人力資本存量與變量分析
3、管理型人力資本存量與企業(yè)匹配性分析
4、技能型人力資本存量與生命周期分析
5、一般型人力資本存量與流動性分析
6、如何設計人力資本存量會計報表
案例分析：某企業(yè)如何透過人力資本盤點看到企業(yè)危機的本質(zhì)
六、企業(yè)人力資本配置與使用環(huán)境分析
1、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度分析
2、企業(yè)人力資本組織分配模式與其效能發(fā)揮
3、企業(yè)人力資本與管理資本的兼容性
4、企業(yè)人力資本與物質(zhì)資本的匹配性
5、企業(yè)個體人力資本與群體人力資本效能發(fā)揮
6、企業(yè)核心文化與人力資本相符性
7、關注人力資本與企業(yè)區(qū)域環(huán)境的匹配
討論：有人力資源，不一定有人力資本，有人力資本，不一定有效益
七、企業(yè)人力資本歷史投資與收益風險回顧
1、企業(yè)人力資本投資主體與投資額度
2、外部人力資本投資為主的風險分析
3、內(nèi)部人力資本投資為主的風險分析
4、企業(yè)人力資本投資時間節(jié)點分析
5、企業(yè)人力資本投資會計科目設置
6、如何設置人力資本投資盈虧點
7、企業(yè)人力資本投資經(jīng)濟效益分析
討論：對企業(yè)員工的知識投資帶來的不一定是收益
八、企業(yè)人力資本需求與供給風險測評
1、企業(yè)人力資本需求定性預測
2、企業(yè)人力資本預測定量預測
3、企業(yè)人力資本外部供給預測
4、企業(yè)人力資本內(nèi)部供給預測
5、企業(yè)人力資本供需平衡分析
6、企業(yè)人力資本需求與供給評估的風險要素及應對措施
案例分析：某企業(yè)如何開展人力資本供給測評
九、企業(yè)人力資本關鍵風險解讀
1、企業(yè)人力資本決策風險
2、企業(yè)人力資本引進與培養(yǎng)風險
3、企業(yè)人力資本配置與使用風險
4、企業(yè)人力資本代理風險
5、企業(yè)人力資本激勵風險
6、企業(yè)人力資本重置風險
7、企業(yè)人力資本風險應對方法與技巧分析
思考與探討：如何規(guī)避企業(yè)高管自我利益的驅使而導致的重大風險
十、企業(yè)人力資本風險應對與內(nèi)控體系的構建
1、企業(yè)人力資本風險內(nèi)控的指導原則
2、企業(yè)人力資本風險管理機構與職能配置
3、企業(yè)人力資本風險的回避、降低、分擔、承受
4、企業(yè)人力資本風險內(nèi)控管理制度
5、企業(yè)人力資本風險內(nèi)部審計監(jiān)督機制
案例分析：某企業(yè)人力資本運營風險管理制度

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