《平衡計(jì)分卡——在戰(zhàn)略與績(jī)效管理中的應(yīng)用》
隨著機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長到管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的變遷，一方面企業(yè)更加重視戰(zhàn)略管理，另一方面越來越注重向管理要效益。而平衡計(jì)分卡（BSC）不僅是戰(zhàn)略落地的重要工具，還是實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理的必要選擇。

部分企業(yè)存在戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理脫節(jié)，缺乏績(jī)效管理工具等問題，導(dǎo)致戰(zhàn)略不能落地。還存在片面追求財(cái)務(wù)性指標(biāo)，導(dǎo)致短期效應(yīng)，忽視企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律和內(nèi)在邏輯，影響企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，迫切需要通過科學(xué)的管理來提升戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理水平與效益。
● 了解平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

● 認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡的重要意義

● 掌握平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略和績(jī)效管理方面應(yīng)用的方法和工具
不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理

導(dǎo)入：戰(zhàn)略落地與績(jī)效管理主要問題

第一講：認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡（BSC）

一、主要?dú)v程

1. 1992年 《哈彿商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》，提出由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面共同構(gòu)成業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)

2. 1996年 《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，將平衡計(jì)分卡作為當(dāng)前業(yè)績(jī)的指南和未來業(yè)

績(jī)的目標(biāo)

3. 2001年 《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計(jì)分卡的致勝方略》，將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略中心型組織

4. 2004年2月 《戰(zhàn)略地圖-化無形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)》，形成完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

5. 2005年 《組織協(xié)同-運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，通過組織協(xié)同來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破

6. 2008年 《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，整合戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營執(zhí)行的六階段管理體系

二、基本構(gòu)成

1. 四個(gè)維度

1) 財(cái)務(wù)

股東如何看待我們？

2) 客戶

客戶如何看待我們？

3) 內(nèi)部運(yùn)營

我們的優(yōu)勢(shì)是什么？

4) 學(xué)習(xí)成長

我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？

2. 四個(gè)平衡

1）財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡

2）長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡

3）滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的平衡

4) 組織內(nèi)部與組織外部之間的平衡

3. 四個(gè)目的

1) 滿意的股東

2）愉悅的客戶

3）高效的運(yùn)作

4）優(yōu)秀的員工

三、構(gòu)建原理

1. 員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等

2. 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶滿意 度和忠誠度

3. 客戶滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額

四、重要意義

1. 平衡計(jì)分卡為整個(gè)企業(yè)描述了未來的企業(yè)愿景，并建立共識(shí)

2. 促使績(jī)效管理脫離傳統(tǒng)的杜邦財(cái)務(wù)分析模型，從單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)到追求全面平衡指標(biāo)

傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)存在的弊端：

1）把業(yè)績(jī)考核當(dāng)成績(jī)效管理

2）缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系

3）缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋

4）員工回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤

5）人力資源不能得到有效利用

3. 開對(duì)戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗(yàn)證，有效幫助戰(zhàn)略落地

4. 建立戰(zhàn)略中心型組織，提供了戰(zhàn)略溝通平臺(tái)，成為保障組織核心能力孵化、培育和發(fā)展的有效督導(dǎo)和監(jiān)控機(jī)制

中國企業(yè)管理控制主要問題：

1）縱向不一致

2）橫向不協(xié)調(diào)

3）戰(zhàn)略脫節(jié)

案例：Z公司的平衡計(jì)分卡體系



第二講：運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）

一、成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的五項(xiàng)原則

1.高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革

2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)

3.圍繞戰(zhàn)略整合組織目標(biāo)

4.使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作

5.使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程

二、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的建設(shè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

1. 制定戰(zhàn)略

1）戰(zhàn)略分析

2）戰(zhàn)略選擇

3）戰(zhàn)略執(zhí)行

4）戰(zhàn)略控制

工具：PRSTEL分析

SWOT分析

三種基本戰(zhàn)略

波士頓矩陣

波特五動(dòng)力模型

鉆石模型

2. 描述戰(zhàn)略

1）編制戰(zhàn)略地圖

愿景、維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)

2）編制公司平衡計(jì)分卡

3）編制公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表

3. 衡量戰(zhàn)略

1）識(shí)別戰(zhàn)略主題，分解KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）

2）編制部門平衡計(jì)分卡

3）用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系

4）建立因果關(guān)系分析表

5）落實(shí)公司及部門指標(biāo)

縱向分解 橫向協(xié)同

6）指標(biāo)要素設(shè)計(jì)

7）編制考核表

工具：價(jià)值鏈模型

價(jià)值樹模型

魚骨圖

指標(biāo)篩選的8項(xiàng)規(guī)定

SMART原則

KPI詞典

平衡計(jì)分卡指標(biāo)庫

四、管理戰(zhàn)略

1. 戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

1）愿景障礙

2）管理障礙

企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱

傳統(tǒng)文化形成障礙

對(duì)管理理論和方法認(rèn)識(shí)不足

3）資源障礙

4）人員障礙

2. 戰(zhàn)略管理重點(diǎn)

1）組織關(guān)鍵成功要素

2）組織核心能力

3）管理目標(biāo)

4）效益目標(biāo)

3．建立戰(zhàn)略中心型組織（SFO）

1）高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革

2）與戰(zhàn)略和經(jīng)營管理流程融合，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)

3）加強(qiáng)戰(zhàn)略管理部門的職能，圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織

4）設(shè)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)，讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作

4）進(jìn)行戰(zhàn)略回顧，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性的流程

案例：Y公司平衡計(jì)分卡體系建立

游戲：收獲季節(jié)

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