極簡薪酬——動態(tài)激勵設計方案

課程背景：

新經(jīng)濟時代，變化是唯一不變的，變化的不僅僅是外部環(huán)境，還有員工的內(nèi)心，在信息沖擊，生活壓力，高速迭代的時代背景下，大家都希望找到一份通過自己努力獲取更好回報的工作，而員工內(nèi)心現(xiàn)狀讓HR們在制定激勵方案時越來越棘手：

老板要求成本可控，花的每一分錢都要有價值；管理者要求薪酬刺激，能夠調(diào)動每一位員工拼搏完成業(yè)績；員工要求薪酬清晰公平，取得的業(yè)績能實實在在變成口袋里的現(xiàn)金，激勵更要順人性，激活人心，能夠取得自我成長發(fā)展和他人認可。

因此，薪酬管理的要解決的問題是如何將有限的薪酬資源動態(tài)差異化地投入被激勵對象，從薪動到心動。本課程從變化中尋找確定規(guī)律，在不確定中尋求確定的模式，實現(xiàn)對團隊動態(tài)的激勵，最大化激發(fā)人力資源效能，從而提高人力資本的人效產(chǎn)出。

課程收益：

理解并剖析企業(yè)薪酬體系設計商業(yè)模式與文化背景；
掌握并熟練運用企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略匹配分析步驟；
掌握企業(yè)薪酬內(nèi)部公平的崗位評價歸級列等的流程；
掌握企業(yè)薪酬外部競爭的薪酬調(diào)查方法與操作技巧；
掌握薪酬長期與短期激勵模式與薪酬固浮比的設計；
掌握績效激勵的動態(tài)個人提成與團隊提成設計機制；
掌握薪酬精準激勵的人才盤點與九宮格靶向激勵；
掌握人效激勵隊伍與職能匹配實現(xiàn)人效精準管控；
掌握薪酬制度設計的標準落地規(guī)范化數(shù)字化趨勢；
掌握企業(yè)文化激勵從薪動到心動構建流程與趨勢；

課程工具：
工具１：企業(yè)商業(yè)模式分析表
工具２：企業(yè)文化類型測試表
工具３：薪酬固浮比選擇矩陣
工具4：企業(yè)關鍵崗位確定方法
工具5：要素評分法評價工具表
工具6：薪酬H3崗位評價表
工具7：企業(yè)薪酬調(diào)查分析表
工具8：激勵基數(shù)設計三大方法
工具9：識才提效項目操作流程
工具10：薪酬變革設計項目流程

課程產(chǎn)出：

完成企業(yè)薪酬商業(yè)模式匹配與文化類型測試
完成樣本崗位崗位評價與歸級列等實操演練
完成一次企業(yè)薪酬調(diào)查分析互動。
完成一次人才盤點與人才學習地圖設計方案
完成某個項目（團隊）的薪酬變革設計方案

課程對象：企業(yè)經(jīng)營管理者、高級經(jīng)理人，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、人力資源管理者。

課程時長：3天，6小時/天。

課程特色：全面掌握實戰(zhàn)性薪酬解碼設計全流程。

導入案例：一輛奔馳車獎勵引發(fā)的思考！

課程大綱

第一章　商業(yè)模式與文化土壤

一、 定模式：商業(yè)模式分析

1、B2C（Business to Consumer，企業(yè)對消費者）模式；
2、B2B（Business to Business，企業(yè)對企業(yè)）模式；
3、C2C（Consumer to Consumer，消費者對消費者）模式；
4、O2O（Online to Offline，線上到線下）模式；
5、平臺模式：通過建立平臺，將供應商和消費者進行撮合，促成交易的實現(xiàn)。
6、開放式創(chuàng)新模式：基于共享和合作的理念，與外部的創(chuàng)新和合作伙伴進行合作，以推動創(chuàng)新和新產(chǎn)品的開發(fā)。
7、免費模式：產(chǎn)品或服務可以免費提供給客戶，但企業(yè)通過其他渠道獲得收入。
預訂模式：企業(yè)接受客戶的預訂付款，并在后續(xù)提供產(chǎn)品或服務。
8、創(chuàng)新孵化器模式：企業(yè)或組織提供扶持和支持創(chuàng)業(yè)者或初創(chuàng)企業(yè)的服務和資源。
9、數(shù)據(jù)驅(qū)動模式：企業(yè)通過收集和分析大量數(shù)據(jù)來指導業(yè)務決策和戰(zhàn)略發(fā)展。

二、分行業(yè)：企業(yè)行業(yè)特點

１、產(chǎn)品型
２、供應鏈
３、平臺型
４、生態(tài)型

三、知發(fā)展：企業(yè)發(fā)展階段

１、初創(chuàng)期
２、成長期
３、成熟期
４、變革期

四、劃區(qū)域：企業(yè)區(qū)域特征

１、一線城市
２、二線城市
３、三線以下
４、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)

五、測文化：文化土壤測試

１、家族型企業(yè)文化
２、市場型企業(yè)文化
３、創(chuàng)新型企業(yè)文化
４、事業(yè)型企業(yè)文化
工具１：企業(yè)商業(yè)模式分析表
工具２：企業(yè)文化類型測試表

第二章　企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略匹配（３＋２模式）

案例：從源程序到元策略思維邏輯。

一、定戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略三類方向

1、激勵型人力資源戰(zhàn)略：重視人力資源資本化率。
2、賦能型人力資源戰(zhàn)略：重視人才能力密度；
案例：機構與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰更離不開誰！
3、混合型人力資源戰(zhàn)略，兩者并重。

二、戰(zhàn)略對薪酬元策略的適配度

1、低配低成本戰(zhàn)略：核心人才倉是成熟人才的激勵戰(zhàn)略；
2、適配差異化戰(zhàn)略：核心人才倉是高潛人才的賦能戰(zhàn)略；
3、適配的特例情況；雙核心人才倉，把高潛人才培養(yǎng)成成熟人才，激勵與賦能交替出現(xiàn)。

三、薪酬策略設計四要素

１、薪酬目的策略
２、薪酬水平策略
３、薪酬結構策略
４、薪酬獎金策略

四、識目的：付薪目的策略分析；

（一）付薪目的
１、激勵
２、吸引
３、保留

（二）付薪四要素
１、基于崗位價值的薪酬設計
２、基于個人能力的薪酬設計
３、基于市場價值的薪酬設計
４、基于績效貢獻的薪酬設計

五、定水平：薪酬水平策略分析

（一）薪酬的四類水平
１、領先型：７５％
２、跟隨型：５０％
３、滯后型：２５％
４、混合型：不同水平混用。

（二）與內(nèi)部比較的薪酬水平策略
１、崗位維度上的薪酬水平策略
２、時間維度上的薪酬策略水平
案例：華為薪酬激勵的３４５策略。

六、定結構：薪酬結構策略分析

（一）薪酬結構外顯組成策略
１、基本工資
２、員工福利
３、特殊津貼
４、短期激勵
５、長期激勵

（二）薪酬結構內(nèi)隱結構策略（固浮比）
１、高固定：舉例：８：２
２、高浮動：舉例：２：８
３、調(diào)和型：舉例：５：５
工具３：薪酬固浮比選擇矩陣（補充工具ｐ１０４）
案例：某裝飾公司薪酬固浮比設計

七、定獎金：績效獎金策略分析

案例：某制造業(yè)獎金設計的誤區(qū)分析
１、個人提成制
２、團隊分享制
３、目標獎金制

八、選策略：薪酬策略運用邏輯

（一）戰(zhàn)略導向的選擇邏輯

１、關鍵戰(zhàn)略選擇（開發(fā)、維護、研發(fā)、生產(chǎn)重點何在）
２、關鍵業(yè)務選擇（銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、服務重點何在）
３、關鍵崗位選擇（那些崗位對績效價值大，薪酬級別、固浮比怎么設計）

（二）企業(yè)特征的選擇邏輯
１、企業(yè)發(fā)展階段對薪酬策略選擇邏輯
２、企業(yè)文化管理對薪酬策略選擇邏輯

（三）崗位特征導向的選擇邏輯
１、對組織績效影響度
２、崗位的業(yè)績變動性
３、崗位的業(yè)績衡量性
４、崗位的業(yè)績周期性
５、崗位的價值稀缺性

工具4：關鍵崗位確定方法：由果索因。

（二）定獎金包
１、里程碑項目獎金
２、團隊交付業(yè)績
案例：韓都衣舍小組制薪酬設計

（三）定分配系數(shù)

方式一：按照既定的貢獻系數(shù)分配
１、根據(jù)角色百分比分配
２、根據(jù)角色代表的系數(shù)分配

方式二；團隊負責人分配

（四）團隊分享制設計技巧
１、能夠基于客戶／產(chǎn)品清晰合理地核算小組／項目所創(chuàng)造的價值
２、項目／小組有合適的責權
３、項目／小組機會均等，公平競爭
４、企業(yè)文化支持內(nèi)部競爭／人才流動
５、有效的機制避免項目組／小組的短視和唯利是圖行為

三、破溫床：目標獎金制與強制分布

１、績效得分百分比率法
２、績效得分區(qū)間層差法
３、績效得分變速連續(xù)法
４、強制分布確定績效等級

四、定機制：績效獎金策略思考路徑選擇

１、績效激勵方案一，內(nèi)部自由接單式的個人提成制
２、績效激勵方案二：內(nèi)部外包式的團隊提成制
３、績效激勵方案三：編入產(chǎn)品運營組式的團隊提成

第七章　人才發(fā)展（人才密度與人才晉升）

一、定薪檔：作為標尺的人崗匹配

１、人才盤點
工具9：識才提效項目操作流程分享
第一步：組織文化識別
第二步：制定標準
第三步：設計分析
第四步：行為訪談
第五步：標準應用
第六步：關鍵識別測試２、人才標準：勝任力模型
案例：盤明萃賦四步構建勝任力模型
（１）述職
（２）性格測試
（３）３６０度測

３、任職資格體系流程
案例：某企業(yè)任職資格體系構建方案

４、盤點結果應用
（１）人才九宮格或人才圖譜
（２）繼任者計劃
５、自定義剛性定檔標準
６、新進員工的定薪定級

二、測總額：新薪酬體系下的人員定薪測算

１、薪酬改革：人員定薪套改設計
第一步：確定員工在人崗匹配九宮格沒所處的位置
第二步：確定人員九宮格的類別和順序
第三步：確定人員九宮格類別對應的薪檔調(diào)整規(guī)則
第四步：測算員工原始薪酬在新體系下的薪檔（如需要）；
第五步：通過公式計算得到員工在新體系下的薪級，薪檔和薪酬數(shù)據(jù)；

２、整體套改測算分析
（１）不同群體薪酬水平變化。
（２）不同全體薪酬結構比例變化。
（３）變動幅度較大的群體特征。

三、活調(diào)薪：成長識角的動態(tài)調(diào)薪機制

（一）動態(tài)調(diào)薪的場景
工具：成長視角的動態(tài)調(diào)薪機制

（三）薪酬架構調(diào)整
１、外部薪酬水平發(fā)生較大變化
２、薪酬策略調(diào)整

（四）員工薪酬的整體調(diào)整
１、基于績效考核結果的年度調(diào)薪
２、基于績效和CR值的年度調(diào)薪

（五）員工薪酬的個別調(diào)整
１、員工崗位調(diào)整后調(diào)整
２、員工的特殊調(diào)薪

（六）幾種調(diào)薪場景應用
１、基于績效結果和CR值的年度調(diào)薪
２、基于績效考核結果的年度調(diào)薪
３、崗位調(diào)整導致的調(diào)薪
（１）同序列崗位平級調(diào)整
（２）跨序列崗位平級調(diào)整
（３）晉升或者職級上升，分情況處理。
（４）降級／降職
案例：薪酬體系不夠用了怎么辦？
１、當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時。
２、當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時。
３、HR與管理者在定薪調(diào)薪中的角色與作用。

第八章　薪酬設計之人力效能提升（效能、隊伍、職能）

一、定效能：人力資源效能規(guī)劃

１、人效規(guī)劃是什么？
（１）組織維度
（２）口徑維度
２、人效規(guī)劃步驟
第一步：業(yè)務分類分級
第二步：確定人效指標
第三步：確定人效目標值
第四步：向內(nèi)分解人效標準

二、定隊伍：人力資源隊伍規(guī)劃

１、數(shù)量規(guī)劃：人才缺口
（１）人才需求
（２）人才存量
（３）人才自然增量
（４）人才自然減少
２、結構規(guī)劃：組織構型
（１）先天不足
（２）流程斷點
（３）缺失內(nèi)容
（４）人崗錯位
案例：能崗事匹配模型
３、素質(zhì)規(guī)劃：人才畫像；
４、人才供給：供給計劃
（１）時間維度
（２）對象維度
（３）方式維度

三、定職能：人力資源職能規(guī)劃

１、人力資源職能優(yōu)化僵局
（１）激活業(yè)務單元的優(yōu)化動機
（２）人力資源部時候具備優(yōu)化能力
２、激勵型戰(zhàn)略的人效公式：人力資源資本化率
案例：激勵型人力資源戰(zhàn)略主要自變量分析
３、賦能型戰(zhàn)略的人效公式：人才能力密度
案例：賦能型人力資源戰(zhàn)略主要自變量分析

四、巧管控：人力資源效能管控

１、人效包干：先放后算
２、精準核編：先算后放；
３、動態(tài)管控
案例：人與機制的先與后探討。

第九章　薪酬設計之制度落地?

一、看得清：政策透明，薪酬保密

１、程序公平VS結果公平
２、政策透明，程序公平
３、薪酬保密，減少攀比

二、算得出：校準認知，動態(tài)調(diào)整

１、崗位價值評估
２、人才盤點與勝任力評價
３、績效考核評價體系

三、拿的到：謹慎承諾，藝術溝通

四、易應用；數(shù)字化發(fā)展趨勢

１、規(guī)劃化制度
２、流程化標準
３、數(shù)據(jù)化模型
４、數(shù)字化應用
工具方案10：降薪的薪酬變革項目分析
工具方案10：固定變浮動的薪酬變革項目分析

第十章　文化共贏（共情，共話、共生、共贏）

一、墊基礎：四個共同體

１、國家共同體
２、事業(yè)共同體
３、情感共同體
４、利益共同體

二、講文化：文化致勝

１、固化于制
２、內(nèi)化于心
３、外化于行
４、知行合一

三、傳效應：管理者效應

１、言傳身教
２、身體力行
３、懲前毖后
４、治病救人

四、找感覺：六感驅(qū)動

１、薪酬安全感
２、薪酬存在感
３、薪酬參與感
４、薪酬歸屬感
５、薪酬成就感
６、薪酬榮耀感

五、達共贏：共生價值

１、共情
２、共景
３、共話
４、共鳴
５、共贏
案例：企業(yè)是要解決先分后干還是先干后分。

六、話趨勢：薪酬激勵六大新趨勢

１、從提升員工“滿意度”轉向激發(fā)員工敬業(yè)度
２、從崗位管理轉向任務和人才的管理
３、團隊分享制的績效獎金策略將成為激勵新趨勢
４、績效設計的視角從壓榨考核轉向激發(fā)激勵
５、股權激勵和事業(yè)合伙人將成為核心人才的激勵主旋律
６、新生代員工激勵不再只是錢，需要全面激勵體系，需要有溫度，有感覺。

薪酬十大難點案例分析：

１、問題一：先關注人與還是機制的先與后問題？
２、問題二：先分錢后干活還是先干活后分錢的問題？
３、問題三：經(jīng)營者視角下的薪酬激勵對人效提升的價值？
４、問題四：HR和管理者在定薪調(diào)薪中的分工與合作？
５、問題五：新進員工與老員工薪酬不平衡的問題？
６、問題六：績效目標設計偏低或偏高帶來薪酬如何調(diào)整問題？
７、問題七：肥瘦業(yè)務提成不均帶來的激勵不公平問題？
８、問題八：為什么總留不住空降兵，如何激勵和約束空降兵？
９、問題九：如何激發(fā)業(yè)務團隊從啃老本（老客戶）轉向拓展新客戶？？
１０、問題十：如何建立激勵機制促進企業(yè)師帶徒落地？
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