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班組長崗位角色轉(zhuǎn)換與工作能力提升

培訓(xùn)講師：姜雷

講師背景：
姜雷老師綜合管理技能提升專家16年綜合管理技能提升授課經(jīng)驗(yàn)中英雙語授課英國曼徹斯特大學(xué)MBAMOKA促動(dòng)型培訓(xùn)師豐田名古屋工廠TPS訪問學(xué)者騰訊海納商學(xué)院認(rèn)證講師曾任：威意特汽車系統(tǒng)有限公司亞太區(qū)培訓(xùn)總監(jiān)曾任：華夏幸?；鶚I(yè)企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)總監(jiān)曾詳細(xì)>>

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班組長崗位角色轉(zhuǎn)換與工作能力提升

課程背景

曾有調(diào)查顯示，有將近70%的班組長或基層管理者反映在升職初期心理壓力大，難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，既不懂如何布置任務(wù)目標(biāo)，又不擅長與團(tuán)隊(duì)溝通，激勵(lì)和輔導(dǎo)下屬。每天自己很累，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)卻不好。企業(yè)在提拔基層管理者時(shí)，通常是因?yàn)槠湓谠瓉淼膯T工崗位技術(shù)或業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)。然而，管理崗位的勝任力要求與員工崗位有很大不同。員工崗位的角色要求是“自己一個(gè)人做的好” ，而管理崗位的角色要求是“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做的好” ；員工崗位的工作內(nèi)容是“做事為主”，而管理崗位的工作內(nèi)容是“管事”和“理人”并舉。絕大多數(shù)的基層管理者因?yàn)槿鄙傧到y(tǒng)的晉升前培訓(xùn)或者在崗培訓(xùn)，因此導(dǎo)致晉升之后遇到了以上問題。幸運(yùn)的話，新任管理者或者企業(yè)會(huì)采取一些亡羊補(bǔ)牢的措施；反之，如果讓問題持續(xù)下去，那么企業(yè)就會(huì)少了一個(gè)優(yōu)秀的員工，卻多了一個(gè)不合格的管理者。因此，讓員工在晉升前就具備管理崗位的勝任力非常必要。

授課對(duì)象

班組長，基層主管，未受過系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的管理者

課程收益

經(jīng)過培訓(xùn)，學(xué)員將能夠：?

意識(shí)到成為班組長意味著要從原來“一個(gè)人做的好，變成帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做的好”的角色轉(zhuǎn)變。

識(shí)別情緒對(duì)績(jī)效的影響，調(diào)節(jié)過激情緒與壓力

認(rèn)同“實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)是判斷班組長是否合格的核心標(biāo)準(zhǔn)”的理念

說出管理對(duì)象“管事”和“理人”的內(nèi)容與核心

識(shí)別班組長影響力的構(gòu)成，尤其是非職權(quán)影響力。

應(yīng)用“績(jī)效工程模型”和“IPO流程分析法”，分析影響績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因

用正確的方法識(shí)別與描述問題，避免向上匯報(bào)問題時(shí)，變成工作抱怨或無效匯報(bào)

識(shí)別三種問題類型和兩種解決問題的思路

課程收獲工具或表單

《班組長的職責(zé)地圖》

《三種類型問題的處理策略》

內(nèi)容簡(jiǎn)介

第一章班組長職責(zé)與角色認(rèn)知?

小組討論：“誰是好領(lǐng)導(dǎo)？” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

1. 班組長的核心職責(zé)

核心職責(zé)：實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)

管理者的兩大管理對(duì)象：“管事”和“理人”

建立和改善工作標(biāo)準(zhǔn)

區(qū)分工作目標(biāo)與過程指標(biāo)

練習(xí)：“搭建現(xiàn)場(chǎng)管理體系屋”

班組長的關(guān)鍵管理指標(biāo)

案例分析《員工為什么有能力卻不愿發(fā)揮》

識(shí)別員工成熟度：績(jī)效=能力×意愿

培養(yǎng)下屬能力是班組長的職責(zé)之一

激勵(lì)下屬意愿是班組長的能力體現(xiàn)

2. 管理者的角色

三種角色的區(qū)別：?jiǎn)T工、專家、管理者

轉(zhuǎn)變角色的挑戰(zhàn)：“從一個(gè)人做的好，到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做的好？”

將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)智慧的方法

課堂任務(wù)：可以自己或與崗位一致的幾位同學(xué)一起完成《班組長關(guān)鍵職責(zé)》

3. 班組長影響力的構(gòu)成

影響力的構(gòu)成：職權(quán)與非職權(quán)影響力

案例討論：“董宇輝為什么有影響力？”

你的工作業(yè)績(jī)屬于任務(wù)還是貢獻(xiàn)

思考：如何上級(jí)的崗位空缺，組織會(huì)提拔你，還是從外部招聘？

課堂任務(wù)：可以自己或與崗位一致的幾位同學(xué)一起完成《班組長提升非職權(quán)影響力行為列表》

第二章工作效益與時(shí)間管理
1. 工作必須有效益

案例分析《時(shí)間都去哪了》

避免三種職場(chǎng)狀態(tài)：“盲”、“?！?、“亡”

影響工作效益的三大因素

為什么工作必須要有效益

時(shí)間的特殊性

與其管理時(shí)間，不如管理自我

2. 提升工作效率的方法

辨識(shí)“增值工作”與“摸魚”

案例分析《哪些是增值的工作》

容易被視為增值工作的“摸魚”行為

如何避免被干擾

如何節(jié)約他人的時(shí)間

3. 時(shí)間管理法

四象限法

案例分析《時(shí)間都去哪了》

GTD待辦事務(wù)清單法與番茄工作法

從時(shí)間管理走向精力管理

提升精力的策略

課堂任務(wù)：參考上文《班組長關(guān)鍵職責(zé)》，用四象限法，列出《工作計(jì)劃》

第三章雙贏目標(biāo)與計(jì)劃控制?
1. 影響目標(biāo)的系統(tǒng)

案例分析《乘客為什么不聽話》

影響績(jī)效目標(biāo)的三大因素

“績(jī)效工程模型”

影響績(jī)效的五項(xiàng)組織因素

2. 雙贏的目標(biāo)設(shè)定

小組討論：“員工為什么有能力，卻不發(fā)揮”

員工與上級(jí)關(guān)于目標(biāo)的常見博弈

員工的心理訴求

小組討論：“如何讓員工做出超額績(jī)效”

體驗(yàn)活動(dòng)：雙贏思維

3. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理

“IPO流程分析法”

工具表單《工作任務(wù)分解表》

任務(wù)資源分析

RACI職責(zé)劃分

情境模擬練習(xí)

4. 工作實(shí)踐轉(zhuǎn)化練習(xí)（以個(gè)人或小組為單位，從理解企業(yè)目標(biāo)，到制定工作計(jì)劃）

以下流程以“工作坊”形式展開

預(yù)備：選取某項(xiàng)工作目標(biāo)

步驟1：用“績(jī)效工程模型”理解目標(biāo)的意義

步驟2：基于員工心理訴求，與員工達(dá)成雙贏目標(biāo)共識(shí)

步驟3：分解工作目標(biāo)

步驟4：職責(zé)分工與承諾

第四章問題分析與解決
1. 問題的識(shí)別與描述

員理性看待問題的兩面性：“機(jī)會(huì)”VS.“麻煩”

不正確的定義問題

三種不當(dāng)?shù)膯栴}描述：重點(diǎn)不突出；把問題匯報(bào)變成向上抱怨；描述“感受”而非“事實(shí)”

2. 問題的分類與解決策略

問題的三種類型：“恢復(fù)原狀”、“追求理想”、“避免風(fēng)險(xiǎn)”

解決恢復(fù)原狀型問題的策略

解決預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)型問題的策略

解決追求理想型問題的策略

3. 分析與解決問題所需的思維

縱向思維——邏輯思考與表達(dá)的基礎(chǔ)

橫向思維——?jiǎng)?chuàng)新的必備

批判思維——挖掘問題的本質(zhì)

靈活運(yùn)用三種思維方式

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