農(nóng)商行客戶經(jīng)理四力提升訓(xùn)練   12.25

農(nóng)商行轉(zhuǎn)型時代，網(wǎng)點(diǎn)營銷遇到的挑戰(zhàn)：1.業(yè)務(wù)量的簡單增長：量的簡單增長難以支撐收入的持續(xù)增長的需求2.無差別服務(wù)的困境：無差別服務(wù)最大的問題是無法留住價值客戶，結(jié)果就是讓普通客戶“驅(qū)逐”優(yōu)質(zhì)客戶，從而導(dǎo)致大客戶流失；3.產(chǎn)品導(dǎo)向的問題：把銀行卡.信貸.電子銀行等金融產(chǎn)品簡單地推給用戶，不但能耗高.效率低，更不能有效維系客戶關(guān)系，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展；4.競爭力不足

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外拓精準(zhǔn)營銷 輔導(dǎo)方案   12.25

一、項目背景中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入以“中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)、新動力、多挑戰(zhàn)”為主要特征的社會“新常態(tài)”，社會結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、利差空間持續(xù)收窄、企業(yè)個性化需求提升、制造業(yè)去產(chǎn)能、房地產(chǎn)去庫存、實體經(jīng)濟(jì)去杠桿持續(xù)推進(jìn)，加上供給側(cè)改革的不斷深入。銀行業(yè)的經(jīng)營和管理正在經(jīng)受新一輪的挑戰(zhàn)！隨著民營銀行準(zhǔn)入條件放松、人民幣國際化進(jìn)程加速、利率市場化逐一開放，互聯(lián)網(wǎng)金融的跨行布局等一系

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卓越管理溝通藝術(shù)   12.25

為什么從基層提拔上來的管理人員，角色轉(zhuǎn)換不過來，難以順利的跟團(tuán)隊溝通？為什么上、下級之間和部門之間在溝通協(xié)調(diào)上總出現(xiàn)問題，造成內(nèi)耗？為什么企業(yè)中管理人員不能率先士卒，激勵團(tuán)隊，帶出一個有凝聚力戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊？為什么管理者遇到80，90后員工總是進(jìn)退兩難？溝通、激勵和表達(dá)，不是技巧，是一種藝術(shù)，是一種認(rèn)知了以后，站在巨人肩上，能夠比擬偉大力量的、可以通過態(tài)度的轉(zhuǎn)

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銀行客戶精準(zhǔn)營銷1+e   12.25

在金融脫媒、市場準(zhǔn)入放松、同業(yè)和跨界競爭加劇等多重因素疊加并交互影響之下，剛剛過去的2016年銀行依舊未能走出盈利增速疲軟的困局。幾大行業(yè)相繼進(jìn)行了新一輪的轉(zhuǎn)型，智能機(jī)具投放、網(wǎng)點(diǎn)一線人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整、零售業(yè)務(wù)的加大投入、私行客戶貢獻(xiàn)度的持續(xù)增長等，無一不昭示著銀行一線營銷人員應(yīng)投入更多、更大的精力進(jìn)行精準(zhǔn)營銷服務(wù)，以對抗市場變化、及新金融的競爭挑戰(zhàn)。銀行一線

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網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人卓越成長訓(xùn)練   12.25

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是銀行的“兵頭將尾”，“上面千條線，下面一根針”，上至總行的方針政策，中到分行的具體措施，下至支行的任務(wù)指標(biāo)，林林總總、方方面面的工作任務(wù)，都需要由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人來組織實施并貫徹落實?？梢哉f，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)斗在一線的指揮員、教練員與管理員，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的帶隊能力如何，直接關(guān)系到區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)系到銀行產(chǎn)品服務(wù)的區(qū)域競爭格局，最終關(guān)系到銀行未來的生存

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小微客戶拓展與深耕   12.25

小微客戶群面廣量大，銀行做一家小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)，工作量相比一家大型企業(yè)一點(diǎn)也不少，而貸款額不過幾十萬、幾百萬元，既費(fèi)力成本又高，各家銀行對此都十分頭疼。時至2018，隨著銀行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化，服務(wù)同質(zhì)化的日益加劇，如何精準(zhǔn)的開拓客戶并與客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系是各大銀行亟待解決的問題。1.無差別服務(wù)的困境：無差別服務(wù)最大的問題是無法留住價值客戶，結(jié)果就是讓普通客戶

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區(qū)域市場精準(zhǔn)營銷管理   12.25

中國銀行業(yè)正式邁入商業(yè)化經(jīng)營模式，徹底打破我國原銀行業(yè)的競爭格局，開啟了各家銀行經(jīng)營模式的深度轉(zhuǎn)型?！罄适袌龌l(fā)盈利模式轉(zhuǎn)型；◇金融脫媒化引發(fā)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型；◇經(jīng)濟(jì)新常態(tài)引發(fā)客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型；◇網(wǎng)點(diǎn)智能化引發(fā)人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型；◇互聯(lián)網(wǎng)金融引發(fā)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。本輪轉(zhuǎn)型浪潮直指一線網(wǎng)點(diǎn)，對網(wǎng)點(diǎn)綜合運(yùn)營管理能力提出了更高的要求：◇網(wǎng)點(diǎn)的要求從“統(tǒng)一的營銷指標(biāo)”向“個性的營

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客戶經(jīng)理精準(zhǔn)營銷能力提升   12.25

在2018年銀行業(yè)嚴(yán)監(jiān)管的大背景下，銀行業(yè)常態(tài)化的產(chǎn)品同質(zhì)化、競爭白熱化、客戶需求個性化的情況將對銀行系統(tǒng)的基層營銷單元帶來更大的挑戰(zhàn)。1.業(yè)務(wù)量的簡單增長：量的簡單增長難以支撐收入的持續(xù)增長的需求2.無差別服務(wù)的困境：無差別服務(wù)最大的問題是無法留住價值客戶，結(jié)果就是讓普通客戶“驅(qū)逐”優(yōu)質(zhì)客戶，從而導(dǎo)致大客戶流失；3.產(chǎn)品導(dǎo)向的問題：把銀行卡、信貸、電子銀行

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財神有約——策略式微信營銷   12.25

▽四大行平均利潤增長率從12年的14.8下降至16年的0.03；▽互聯(lián)網(wǎng)金融在存、貸、匯三個核心領(lǐng)域?qū)鹘y(tǒng)銀行形成沖擊；金融脫媒不可避免且正在加速；▽電子銀行交易占比逐年攀升，2017年，絕大部分銀行超過90，客戶的金融消費(fèi)習(xí)慣正在發(fā)生顯著的變化；▽柜臺渠道的業(yè)務(wù)量逐年下降，大部分網(wǎng)點(diǎn)日均業(yè)務(wù)量不足70筆；▽高端客戶的離行化日趨明顯。不計重復(fù)，某國有大型銀行

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財神有約——大堂經(jīng)理卓越成長訓(xùn)練   12.25

課程背景：▽2017年各大行財報，零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)再創(chuàng)新高，招商銀行零售業(yè)務(wù)利潤占比51.28，建設(shè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤占比45.59；▽互聯(lián)網(wǎng)金融在存、貸、匯三個核心領(lǐng)域?qū)鹘y(tǒng)銀行形成沖擊；金融脫媒不可避免且正在加速；▽電子銀行交易占比逐年攀升，2017年，絕大部分銀行超過90，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量逐年下降；▽銀行業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象愈發(fā)明顯，客戶對銀行的需求更為強(qiáng)

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