房地產標桿企業(yè)“五維管控模式”
房地產標桿企業(yè)“五維管控模式”詳細內容
房地產標桿企業(yè)“五維管控模式”
培 訓 大 綱
導論:如何應對房地產市場宏觀調控形勢下的“市場拐點”?
議題 | 主要內容 | |
議題一:如何認識中國房地產市場的發(fā)展趨勢? | 一、影響房地產市場發(fā)展的五大趨勢 : 1、房地產在國民經濟中的比重 中美房地產對國民經濟增長貢獻率比較 2、城市化進程中的發(fā)展速度; 中歐城市化發(fā)展進程各階段特點比較 | 中國首都圈、長三角、珠三角城市化比較 3、人均GDP的增長比例; 中日人均GDP比較分析 4、人口紅利和年齡結構分析; 5.其他因素的相互影響分析。 |
議題二:中國房地產市場出現了哪些拐點? | 二、中國房地產市場出現的五個“拐點” 1:從區(qū)域發(fā)展來看,以核心城市為依托的六大板塊是當前的主要市場,且呈現出明顯的由東向西、由南向北梯級發(fā)展態(tài)勢 2.從產品結構看,住宅開發(fā)在房地產開發(fā)投資中的比重超過65%,住宅銷售面積占總銷售面積的89%,是房地產市場重要的組成部分 | 3.從產業(yè)發(fā)展周期看,正在從開發(fā)/產品型向投資/資本運作型轉變 4.從發(fā)展趨勢看: 2005年后行業(yè)整合加劇,房地產企業(yè)正以每年40%的速度銳減…… 5.從宏觀調控政策看:中國的市場經濟是政府主導型市場經濟,因此,房地產市場面臨的主要風險將是政策風險。 |
議題三:怎樣解讀國家的宏觀調控政策? | 三、政府限制商品房市場的政策措施: 1限制土地開發(fā)期,二年未開無償收回 不交清全款,不能獲得士地證 2.上調存貸款利率和存款準備金率; 提高開發(fā)商貸款門檻和還貸壓力; 3征收閑置土地所得稅、房產交易稅 | 四、政府刺繳保障房市場的政策措施: 1 出臺刺激保障房土地優(yōu)惠政策 明確高品房、保障房用地比例和面積 2 出臺刺激保障房的信貸優(yōu)惠政策 降低保障房貸款利率和還款條件 3出臺刺激保障房的稅收優(yōu)惠政策 免征廉租房租金營業(yè)稅、房產稅 |
議題四:如何 識別保障房市場的利弊? | 五.房地產企業(yè)未來面臨的兩大選擇 中小企業(yè)參與70%保障房市揚 大企業(yè)角逐30%商品房市場 2.保障房市場的4個不確定因素 目標比例如何制定? 錢由那里來? | 事由誰來干?利益分配如何調整? 3參與保障房市場的5個利弊分析 4保障房市場是“陷阱”還是“餡餅” 保障房的利潤有多大3%-20%? 5 如向劃分房地產市場的“三個世界”? |
議題五:怎樣在挑戰(zhàn)中提高競爭力? | 六、大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力 1大企業(yè)在商品房市場上面臨4大挑戰(zhàn) 融資渠道 業(yè)務結構 區(qū)域拓展 管控模式 2大企業(yè)應著力提高的4大核心競爭力! 融資能力 資金周轉率 生產率 規(guī)模增長 | 七、中小企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和需提高競爭力 1.中小企業(yè)在保障房市場上的4大挑戰(zhàn) 生產方式 供求關系 商業(yè)模式 管理模式 2.中小企業(yè)應打造的4大核心競爭力 專業(yè)人才 標準復制 客戶細分 資源整合 |
結論 | 不管是大房地產企業(yè),還是中、小房地產企業(yè),在出現房地產“市場拐點”之后,都需要及時采取措施,應對由此引發(fā)的“管理拐點”! |
一維:管心____文化管理:
讓企業(yè)文化像宗教一樣凝聚人心
議題 | 主要內容 | |
議題一:為什么要建立企業(yè)文化? | 1.企業(yè)轉型期存在的共性問題: 很多企業(yè)把主要精力用在經營管理上, 卻往往忽略了解決辦企業(yè)的根本問題: 2、對企業(yè)文化認識的“四大誤區(qū)” 3、為什么說企業(yè)文化是管理高境界? 案例:新木桶理論; | 4:企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展不同階段的作用 5:怎樣制造企業(yè)的“精神原子彈”? 6:卓越企業(yè)都有卓爾不凡的企業(yè)使命 案例:七大地產標桿企業(yè)的使命; (萬科,金地,萬通,華僑城,華潤置地,新鴻基地產,長江實業(yè)) |
議題二:什么是企業(yè)文化? | 1為什么說文化是企業(yè)與員工的心靈契約 2:“心靈契約”與“經濟契約”的區(qū)別; 3:“心靈契約”的三大效應: 4.“心靈契約”的三個核心問題 | 6:選擇一個企業(yè)就是選擇一種文化; 案例:萬科金地文化塑造的員工性格 7.建立“心靈契約”的“四部曲”: 游戲:大雁南飛; |
議題三:如何提煉企業(yè)理念? | 1 收集、積累文化素材的三大渠道—— 2:提煉理念的原料、工具、方法、過程 3:構建文化理念大廈的五大要素; 使命、愿景、企業(yè)精神、組織理念、員工操守 | 案例:萬科:每年一次的頭腦風暴活動 金地:全員參與創(chuàng)作《金地之道》 6:卓越理念的八大標準: 人性、個性、針對性、實踐性、開放性、 哲理性、審美性、認同性 |
議題四:如何將企業(yè)理念內化于心? | 1:理念內化于心的四大要點; 2:企業(yè)領導人角色新定位——制定愿景; 3:美好愿景的六大特征; 案例:四大地產標桿企業(yè)的愿景展示; (萬科,金地,奧園,萬通) 游戲:畫出您心中的愿景; | 4:企業(yè)的精,氣,神——企業(yè)精神; 案例:四大地產標桿企業(yè)的企業(yè)精神; (萬科,萬通,奧園,金地) 5:如何塑造企業(yè)員工的行為模式? 案例:金地如何把理念內化于心? 案例:萬科先“萬科化”、再專業(yè)化 |
議題五:如何將理念固什于制? | 1:管理至高境界:文化“聯姻”制度; 2:三大因素決定固化于制; 3:如何將理念融入到管理制度中? 案例:某公司理念“化虛為實”的過程 4:金地獎項設置凸現價值理念 | 5:如何將理念融入到傳統節(jié)日中: 案例:萬通感恩, 日、反省日; 6:如何將理念融入創(chuàng)新中? 案例:萬科如何用主題年強化企業(yè)精神 7.文化主題年的本質; |
議題六:如何將理念外化于行? | 1:怎樣邁過“說”與“做”這道坎; 2:文化傳播的原則:從上到下 3:企業(yè)文化如何外化于行? A:企業(yè)首腦做牧師; 案例:萬科領導人的文化傳播角色扮演; B:管理人員人人做“文化大使” | C:處處營造“企業(yè)文化場” D: 舉辦文化活動的類型 案例:企業(yè)文化環(huán)境的營造方法 企業(yè)文化活動開展的方法; E:文化的“磁場效應” 4:企業(yè)文化開展的四大注意事項; |
結束語 | 企業(yè)文化的“管理真言”: 企業(yè)文化不直接解決賺錢的問題,但解決企業(yè)能不能持續(xù)賺錢的問題。 |
二維:管贏____戰(zhàn)略管理:
讓企業(yè)發(fā)展像有“航海圖”一樣永不迷航
議題 | 主要內容 | |
議題一:中國房地產企業(yè)戰(zhàn)略管理目前存在及今后要解決的主要問題 | 1房企在戰(zhàn)略管理上存在的核心問題 2怎樣理解企業(yè)戰(zhàn)略與使命愿景關系 3如何掌握制定戰(zhàn)略的“四定原則” 4房企實行戰(zhàn)略擴張的5個基本條件 | 5從“地產暴利”過渡到“房產管理” 6“房產管理”時代的外部環(huán)境 7“房產管理”時代的內部環(huán)境 8房地產新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別 |
議題二:中國城市化進程與房地產發(fā)展的機會與挑戰(zhàn)? | 1世界主要地區(qū)城市化進程一般規(guī)律 2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律 3中國城市化發(fā)展進程特殊性分析 4我國城市化可能方式與政策選擇 | 5城市化發(fā)展對房地產業(yè)的必然影響 6人均GPD與房地產發(fā)展的對應關系 7三大城市化領先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較 8中國房地產發(fā)展周期的特點分析 |
議題三:中國目前房地產企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略 | 1“品牌擴張模式——萬科” 2“復合地產模式——碧桂園” 3“戰(zhàn)略聯盟模式——萬通” 4“旅游地產模式——華僑城” | 5“訂單開發(fā)模式——萬達” 6“品牌連鎖模式——奧園” 7“本土擴張模式——建業(yè)” 8“快速擴張模式——順馳” |
議題四:我在哪—— 企業(yè)如何經過風外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位 | 1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具 2怎樣使用內部優(yōu)、劣勢分析工具 3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位? 市場定位 客戶定位 產品定位 區(qū)域定位 | 案例: 4領跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件 5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件 6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件 |
議題五: 我去哪——企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標和規(guī)劃 | 1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標及規(guī)劃 2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務規(guī)劃 3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務規(guī)劃 4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務規(guī)劃 | 5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略” 6案例:萬科2005-2015年戰(zhàn)略規(guī)劃 7案例:金地2005-2010年戰(zhàn)略規(guī)劃 8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個關鍵 |
議題六:我怎去——企業(yè)應采用什么策略實現戰(zhàn)略目標 | 1三種內延式競爭策略 收益結構調整策略 產品線分層策略 區(qū)域性發(fā)展策略 | 2三種外涎式競爭策略 緊密型合作策略 半緊密型合作策略 松散型合作策略 |
三維:管權__組織管控:
讓企業(yè)擴張像“麥當勞”一樣快速復制!
主要議題 | 主要內容 | |
議題一: 為什么要建立集團管控模式? | 1、 管控模式面臨的具大挑戰(zhàn): 過嚴效率低下、過寬諸候割據 2、 管控模式要解決的核心問題 | 既擴大規(guī)模,又保證效益同步增長 走出“一放就亂,一抓就死””怪圈 建立“既放權.又放心”的管控模式 |
議題二:為什么說房地產企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎 | 1、 房企業(yè)已進入“大勝小汰”階段 2、 王石凌克馮侖論房地產發(fā)展趨勢 3、 2004年來大企業(yè)多項目開發(fā)情況 4、 許多房企管理上面臨的普遍問題 | 5、一些民營企業(yè)典型的人治特點 6、房地產企業(yè)管理發(fā)展的五個階段 7、“十個保姆與三個保姆”的關系 8、房地產企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇 |
議題三:房地產企業(yè)集團“三種管控模式”剖析 | 1、集團管控模式的基本概念 2、房地產企業(yè)集團化管控的三種模式 (1)財務管控型的優(yōu)、缺點 (2)專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點 | (3)戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點 3、三種管控模式的授權關系 3、選擇管控模式的“四項基本原則” 案例:萬科、順馳管控模式比較 |
議題五:房地產集團管控模式的三種組織結構研究 | 1、管控模式決定組織結構 2.影響組織結構設計的“八大因素” 3、房地產組織結構設計的主要特點 4、集團化組織結構的三種形式 | A職能型組織結構(項目公司)優(yōu)缺點 B矩陣型組織結構(母子公司)優(yōu)缺點 C混合型組織結構(集團公司)優(yōu)缺點 案例:X集團管控模式決定組織結構 |
議題六: 房地產集團功能定位 | 1、 集團管控的職能定位 “火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別 2、集團管控模式的分層定位 案例:萬科、金地集團公司定位 | 3、集團管控的兩個層面: 4、房地產集團八大職能部門設計 5、萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點 案例:萬科從集權到分權的轉變 |
議題七: 集團總部對城市公司的管控模式 | 1、集團對城市公司行使管控三大權限 (1)人權監(jiān)控模式 (2)財權監(jiān)控模式 (3)事權監(jiān)控模式 3、集團對城市公司業(yè)務管控六個環(huán)節(jié) (1)研發(fā)、拓展環(huán)節(jié)(萬科、金地) | (2)產品設計環(huán)節(jié)(萬科、金地) (3)工程管理環(huán)節(jié)(萬科、金地) (4)銷售控制環(huán)節(jié)(萬科、金地) (5)成本控程環(huán)節(jié)(萬科、金地) (6)風險控制環(huán)節(jié)(萬科、金地) 案例:X集團母子公司權責分工手冊 |
議題七: 城市公司對項目公司的管控模式 | 1、城市公司對項目公司的三種管模式 (1)大項目制(跨省項目) (2)小項目制(本市項目) (3)中項目制(本省項目) | 2、城市公司對項目公司管控事項 3、職能部門對項目部的考核內容 4、項目部對職能部門的考核內容 案例:X城市公司與項目部權責手冊 |
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