共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓(xùn)

  培訓(xùn)講師：楊小松

講師背景：
專家簡(jiǎn)介：楊小松先生清華大學(xué)中小企業(yè)總裁研修班客座教授，資深人力資源管理專家；豐富的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾任北京錫恩咨詢高級(jí)管理顧問(wèn)，8年的跨國(guó)公司工作經(jīng)驗(yàn)，多年外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，3年高層團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，曾任法國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)中 詳細(xì)>>

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共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓(xùn)詳細(xì)內(nèi)容

共贏薪酬戰(zhàn)略內(nèi)訓(xùn)
 **模塊：戰(zhàn)略共贏——把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中高層的責(zé)任，做到事事有人做，人人有事做

◆**步：建立中高層戰(zhàn)略性的共贏文化——義聚 利聚
1、義聚：做價(jià)值認(rèn)同，信任比合約更重要，過(guò)程比結(jié)果更重要
2、利聚：利益關(guān)聯(lián) / 利益分割 / 利益均衡 / 利益機(jī)理
3、著眼人才的投資，放棄成本觀念，優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的

◆第二步：設(shè)計(jì)共贏的崗責(zé)體系結(jié)構(gòu)——每個(gè)人都有足夠升職的空間和進(jìn)步的動(dòng)力
**步：寬帶原則——讓不同層級(jí)的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望
第二步：選取基準(zhǔn)崗位——在每層的若干崗位中選取一個(gè)崗位做為基準(zhǔn)崗位
第三步：評(píng)分、分級(jí)——對(duì)在同一層的員工進(jìn)行評(píng)分、分級(jí)

◆第三步：確定關(guān)鍵崗位責(zé)任說(shuō)明書——分解公司戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略與人的“一對(duì)一”的責(zé)任體系
1、分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素，確定公司戰(zhàn)略曲線和共贏戰(zhàn)略主題
2、根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)要素，明確關(guān)鍵產(chǎn)出部門和崗位，明確各自部門或崗位的年度戰(zhàn)略主題
3、明確崗位貢獻(xiàn)，寫出崗位職責(zé)——不看苦勞看功勞，不看說(shuō)了什么，只看做了什么

第二模塊：業(yè)績(jī)共贏——開(kāi)發(fā)基于客戶價(jià)值的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，把主要資源集中在業(yè)績(jī)上

◆**步：總經(jīng)理與全體中高層親自參與，把客戶選擇我們的關(guān)鍵要素作為考核的重點(diǎn)
1、首先，要明確公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致
2、其次，成功達(dá)到公司的遠(yuǎn)景，哪些因素是為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵成功因素（CSF）
3、第三，明確CSF后，接下來(lái)是如何衡量這些關(guān)鍵成功因素，從而得到公司的KPI

◆第二步：指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法，確保目標(biāo)分解縱向的一致性
1、首先是從公司KPI出發(fā)出發(fā)對(duì)部門KPI進(jìn)行定位，為了實(shí)現(xiàn)公司增長(zhǎng)目標(biāo)服務(wù)
2、從關(guān)鍵成果領(lǐng)域出發(fā)定義各級(jí)主管的KPI，將戰(zhàn)略進(jìn)行到底
3、必須抓住2
%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心

第三模塊：薪酬共贏——像激勵(lì)股東一樣激勵(lì)中高層，復(fù)制具有老板責(zé)任和意識(shí)的中高層

◆**步：就共贏措施制度化達(dá)成共識(shí)，明確公司利潤(rùn)增長(zhǎng)與中高層回報(bào)的方式
回報(bào)措施一：年度薪制——建立企業(yè)與中高層之間的相互保障和承諾
回報(bào)措施二：建立年終效益獎(jiǎng)金制——把一部分收入放到年終發(fā)放
回報(bào)措施三：建立中高層管理人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施——高層看增長(zhǎng)，中層看業(yè)績(jī)
回報(bào)措施四：**薪酬分層分類和結(jié)構(gòu)的差異化原則構(gòu)建中高層管理人員薪酬體系

◆第二步：掌握中高層績(jī)效管理體系的整體操作步驟
1、明確業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤模式（公司股東、公司中高層、人力資源部參與）
2、明確需要使用的激勵(lì)組合（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）
3、采集、匯總業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
4、進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估（人力資源部參、各中高層經(jīng)理參與）
5、根據(jù)業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格獎(jiǎng)優(yōu)罰劣（公司股東、總經(jīng)理、人力資源部參與）

第四模塊：成長(zhǎng)共贏——啟動(dòng)中高層自適應(yīng)系統(tǒng)，差的能力也能打造一流的人才！

◆**步：建立中高層的成長(zhǎng)牽引的管道——設(shè)計(jì)公司職業(yè)發(fā)展體系
1、根據(jù)戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道模型——案例：某高科技企業(yè)的“五級(jí)雙通道”
2、管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——案例：二家知名企業(yè)管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型
3、專業(yè)/技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——案例：技術(shù)類、營(yíng)銷類、專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)示例

◆第二步：對(duì)自己負(fù)責(zé)，個(gè)人戰(zhàn)略是中高層的隱性薪酬——自己要求成長(zhǎng)
1、明確定位，成功的定位就成功了一半——從乘客到司機(jī)
2、做個(gè)人戰(zhàn)略就是做大方向，做自我成長(zhǎng)，做組織、部門的年度工作計(jì)劃就是做小方向，做業(yè)務(wù)結(jié)果
3、中高層管理者設(shè)計(jì)個(gè)人戰(zhàn)略的七大模塊
4、企業(yè)實(shí)踐：學(xué)習(xí)是一種機(jī)制，需要設(shè)計(jì)和引導(dǎo)

 

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部分：什么是績(jī)效管理？績(jī)效的三個(gè)層次績(jī)效管理與績(jī)效考核的異同績(jī)效管理與KPI績(jī)效管理的本質(zhì)第二部分：為什么要推行績(jī)效管理？目前企業(yè)推行績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)為什么要推行績(jī)效管理？績(jī)效管理到底是否適合我們企業(yè)？第三部分：KPI制定（該部分內(nèi)容主要以研討為主、講述為輔）KPI來(lái)源：制定的基本思路關(guān)鍵成功因素法、魚刺圖、因果關(guān)系法財(cái)務(wù)分析法平衡計(jì)分卡法流程指標(biāo)的設(shè)計(jì)案

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部分　管理者常有的人事難題初為部門管理者面臨的的心態(tài)和工作環(huán)境的變化部門管理者如何與人事人員合作部門管理者日常的人力資源管理　第二部分　管理者的人力資源管理技能操作實(shí)務(wù)部門人力運(yùn)用如何進(jìn)行職位管理？如何進(jìn)行面談?wù)邕x？在職培訓(xùn)的安排和指導(dǎo)方法管理者高效業(yè)績(jī)管理技巧？公平薪酬的建立、如何進(jìn)行離職面談？第三部分　管理者的人員領(lǐng)導(dǎo)管理技能員工關(guān)系管理：如何進(jìn)行高效溝

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一、企業(yè)薪酬管理的困惑與出路追求分配的公平與實(shí)際的平均主義分配之間的矛盾追求薪酬的高激勵(lì)效果與實(shí)際的人力資源高成本的矛盾薪酬發(fā)放與約束問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出路的3個(gè)突破口薪酬的水平管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理薪酬的發(fā)放管理二、薪酬體系構(gòu)建需要關(guān)注的問(wèn)題薪酬的本質(zhì)是什么？什么是薪酬？薪酬的作用企業(yè)薪酬體系的主要影響因素企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬理念三、薪酬體系建

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部分：什么是績(jī)效管理？績(jī)效的三個(gè)層次績(jī)效管理與績(jī)效考核的異同績(jī)效管理與KPI績(jī)效管理的本質(zhì)第二部分：為什么要推行績(jī)效管理？目前企業(yè)推行績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)為什么要推行績(jī)效管理？績(jī)效管理到底是否適合我們企業(yè)？第三部分：KPI制定（該部分內(nèi)容主要以研討為主、講述為輔）KPI來(lái)源：制定的基本思路關(guān)鍵成功因素法、魚刺圖、因果關(guān)系法財(cái)務(wù)分析法平衡計(jì)分卡法流程指標(biāo)的設(shè)計(jì)案

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