從技術(shù)到管理
轉(zhuǎn)型策略1 角色轉(zhuǎn)變-從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸ń巧ㄎ唬?一. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的六大障礙

怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)

如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為動員他人實現(xiàn)自己的想法；

怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？

怎樣做到限制自己幫員工負(fù)責(zé)任

如何擺脫“解決問題”的角色定位

怎樣學(xué)會激勵

二. 技術(shù)型人才的職業(yè)特點和性格特點

三. 管理型人才的角色定位與職責(zé)要求

四. 從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變

五. 從技術(shù)到管理面臨的挑戰(zhàn)

六. 專業(yè)管理的基礎(chǔ)與原則.

管理者的基本思維

管理的基礎(chǔ)

組織管理的原則

七. 管理者的角色與職責(zé)

管理者的定位及任務(wù)

管理的四大構(gòu)面及工作

重新定義管理者與企業(yè)的關(guān)系

重新定義管理者與部屬的關(guān)系 1hr 理論講授

案例討論

轉(zhuǎn)型策略2 從技術(shù)到管理的認(rèn)知轉(zhuǎn)變 一. 自己解決問題到推動他人解決問題

二. 剛性和彈性的掌握

三. 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

四. 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；

五. 從好人到壞人的轉(zhuǎn)變；

六. 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；

七. 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；

八. 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變

九. 從追求個人成就感到追求團(tuán)隊成就感的轉(zhuǎn)變

案例演練 1.5hr 理論講授

小組討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略3 從技術(shù)到管理思維的轉(zhuǎn)變 一. 管理者的生存法則

二. 管理者的越界思維

三. 管理者的多贏思維

四. 管理者習(xí)慣的養(yǎng)成

成果導(dǎo)向

綜觀全局

聚焦重點

五. 好的團(tuán)隊習(xí)慣

發(fā)揮優(yōu)勢

集思廣益

建立信任 1.5hr 理論講授

小組討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略4 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃 一. 目標(biāo)的設(shè)定

目標(biāo)管理的含意與價值

什么是目標(biāo)？它包含哪些核心內(nèi)容？

目標(biāo)的來源，常見來源有哪些？

目標(biāo)設(shè)定五大步驟與程序

目標(biāo)設(shè)定的要件及重點

目標(biāo)設(shè)定具體化、定量化方法

設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)

工作目標(biāo)確定的一般步驟

二. 方針管理展開

方針管理的意義內(nèi)涵

管理項目----

管理項目的意義

管理項目的類型

管理項目與組織績效衡量

三. 日常管理的實施

日常管理的實施體系

日常管理實施要領(lǐng)

明確部門任務(wù)

日常管理實施要領(lǐng)

管理項目實施方法

日常管理「自主稽核」

四. 工作計劃與控制技巧

計劃的重要性

訂定計劃應(yīng)注意的事項

要能配合上級主管的目標(biāo)、方針

要能實現(xiàn)自己部門的任務(wù)

要能成為部屬行動的依據(jù)及

要能成為評價部屬工作成果的重要基準(zhǔn)

何謂控制-比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果，尋求必要的對策。

控制的原則

建立標(biāo)準(zhǔn)

掌握執(zhí)行的狀況

采取矯正的行動

做到防范未然與防微杜漸

案例演練 2.
hr 理論講授

案例討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略5 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作 一. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解

二. 給研發(fā)人員分派工作的原則

三. 給研發(fā)人員分派工作的步驟

四. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

五. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

六. 溝通的目的與功能

七. 有效溝通的障礙/約哈里窗

八. 溝通的種類與方式

九. **有效反饋激勵研發(fā)人員

十. 如何給其它部門分派研發(fā)工作

十一. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團(tuán)隊前途

十二. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

案例演練 2.
hr 理論講授

案例討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略6 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：領(lǐng)導(dǎo)與激勵 一. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)知名力的來源

二. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力

三. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

四. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊的凝聚力和士氣

五. 如何激發(fā)研發(fā)團(tuán)隊成員的愿景

六. 研發(fā)團(tuán)隊規(guī)則和工作流程的建立

七. 如何理解研發(fā)團(tuán)隊規(guī)則和工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和彈性化、柔性

八. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

九. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

十. 有效授權(quán)八個指導(dǎo)原則

十一. 授權(quán)的要點與流程

目標(biāo)設(shè)定

結(jié)果預(yù)測

溝通與派任

改善與回饋

十二. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的激勵手段

員工參與管理

情感激勵

尊重激勵

溝通激勵

信任激勵

寬容激勵

競爭激勵

懲戒激勵

行為激勵

授權(quán)激勵

目標(biāo)激勵

十三. 預(yù)防性激勵技巧

工作開始前管理者應(yīng)做的

工作開始后管理者應(yīng)做的

工作結(jié)束后管理者應(yīng)做的

幫助員工樹立自我激勵- 恒久的激勵

十四. 部屬培育的基本步驟

明示培育目標(biāo)

掌握培育的要點

制定訓(xùn)練計劃

訓(xùn)練的實施

成果的評估

部屬的職涯發(fā)展與指導(dǎo)重點

部屬培育的成功關(guān)鍵 2.
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案例討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略7 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：溝通的技巧 一. 研發(fā)主管上對下的溝通模式

了解下屬的需要以及自己的行為

命令的方式

如何向下屬下達(dá)工作任務(wù)

有效授權(quán)

如何聽取下屬的工作匯報

有效發(fā)問

對不同員工的教導(dǎo)方式

激勵與責(zé)備

如何向下屬推銷自己的建議

分析問題,思考解決之道

提出具體建議

會議與協(xié)調(diào)

二. 工作中下屬溝通的誤區(qū)

三. 案例研究

四. 多部門或工作單元管理溝通的問題剖析

下屬對于結(jié)果的預(yù)期不同

解決部屬被動等待訊息的情況

部屬間存在相互排擠的工作要求

上情無法下達(dá)，下情無法上達(dá)

部屬權(quán)限之間存在交叉地帶 2.
hr 理論講授

小組討論

案例研究

轉(zhuǎn)型策略8 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之五：控制與決策 一. 研發(fā)工作為什么難以控制

二. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理

三. 問題意識與問題解決

何謂問題

問題分析與解決流程

方法、工具、理論

方針與價值

人員、組織、環(huán)境

問題狀況與問題環(huán)境

四. 現(xiàn)狀評估與問題確認(rèn)

如何將問題具體化

將「問題」焦點屬性分類

問題」的數(shù)據(jù)性分類

認(rèn)知「問題」的思維技巧既注意事項

案例運用演練

五. 問題原因分析與真因確認(rèn)

問題的核心原因探究

問題分析的應(yīng)用工具

真因確認(rèn)的工具與方法

決策的工具運用

決策的可行性分析

決策的具體化

擬定完整項目計劃之方法

項目計劃進(jìn)度與預(yù)算控管

確定必要任務(wù)、職責(zé)及時限

決策潛伏問題的分析

建立問題分析與決策的良性循環(huán)

全景案例運用演練 2.
hr 理論講授

小組討論

案例研究

結(jié)語 Q & A

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