內(nèi)部審計

  培訓(xùn)講師:王文靜

講師背景:
★曾擔(dān)任西門子財務(wù)總監(jiān)★現(xiàn)擔(dān)任聯(lián)通財務(wù)總監(jiān)★香港中文大學(xué)MBA★高級會計師、高級審計師★國際注冊內(nèi)部審計師(CIA)★國際內(nèi)部控制自我評估師(CCSA)等證書深入淺出/邏輯性強/理論與實踐相結(jié)合/財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合的培訓(xùn)特色?!斗秦攧?wù)人員的財 詳細(xì)>>

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內(nèi)部審計詳細(xì)內(nèi)容

內(nèi)部審計

一、內(nèi)部審計工作內(nèi)容及對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要作用

1. 內(nèi)部審計分類及主要工作內(nèi)容

離任審計、內(nèi)控審計、工程審計等

2. 各類內(nèi)部審計的演進(jìn)歷程及發(fā)展趨勢

3. 內(nèi)部審計對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要作用

公司治理作用、戰(zhàn)略發(fā)展作用、經(jīng)營管理作用、風(fēng)險防范作用

  案例分享

二、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理與內(nèi)部審計

1. 《薩班斯法案》

2. 五部委《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》

3. COSO內(nèi)部控制框架與風(fēng)險管理體系

4.內(nèi)部控制、風(fēng)險管理與內(nèi)部審計的聯(lián)系

三、內(nèi)部審計與公司內(nèi)部其他工作的協(xié)調(diào)

1. 內(nèi)部審計與董事會、審計委員會的關(guān)系

2. 內(nèi)部審計與財務(wù)工作的協(xié)調(diào)與促進(jìn)

3. 內(nèi)部審計與紀(jì)檢工作的協(xié)調(diào)與促進(jìn)

4. 內(nèi)部審計與內(nèi)部控制工作的協(xié)調(diào)與促進(jìn)

5. 內(nèi)部審計與業(yè)務(wù)部門工作的協(xié)調(diào)與促進(jìn)

四、內(nèi)部審計管理體系優(yōu)劣分析

1. 內(nèi)部審計組織機構(gòu)

2. 內(nèi)部審計匯報體系

3. 內(nèi)部審計的團(tuán)隊構(gòu)建方案

案例分享

五、內(nèi)部審計先進(jìn)實踐案例分享

1.央企

2.外企

 

王文靜老師的其它課程

一、財務(wù)部定位、職責(zé)及組織架構(gòu)1.財務(wù)部定位2.財務(wù)部職責(zé)3.財務(wù)部組織架構(gòu)3.1.常規(guī)財務(wù)部組織架構(gòu)3.2.轉(zhuǎn)型財務(wù)部組織架構(gòu)4.分支機構(gòu)財務(wù)管理4.1.分支機構(gòu)財務(wù)職權(quán)范圍4.2.分支機構(gòu)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派及匯報關(guān)系4.3.分支機構(gòu)財務(wù)工作考核與評價二、財務(wù)部內(nèi)部管理及工作流程1.內(nèi)部管理及工作流程2.財務(wù)信息化建設(shè)3.核算體系與內(nèi)部管理報告3.1常規(guī)核算及

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引例:女神選的是富翁還是“負(fù)翁”?一、資產(chǎn)負(fù)債表讀懂資產(chǎn)負(fù)債表1.公司的錢從哪來,到哪去了?2.會計等式是怎么來的?3.資產(chǎn)都是看得見、摸得著的嗎?4.為啥賬面的資產(chǎn)和實際有這么大差異?5.為啥公司仍在使用的實物,在資產(chǎn)負(fù)債表里找不到?6.會計資產(chǎn)與實物資產(chǎn)有區(qū)別嗎?7.從資產(chǎn)負(fù)債表的排序里能看到什么?二、利潤表1.為啥我收到錢了,可財務(wù)說不能做收入?2.錢

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一、從管理者的視角出發(fā)進(jìn)行財務(wù)分析1.面向管理需求,呵護(hù)公司價值 什么樣的分析是好的分析2.分析維度的選擇 盈利角度-企業(yè)會不會賺錢 效率角度-管理的好不好 資本與股東回報分析 項目分析 決策支持與單項分析3.圍繞企業(yè)價值和風(fēng)險,構(gòu)建管理者駕駛艙和儀表板二、分析基礎(chǔ)框架1、好的分析需要好的基礎(chǔ)-財務(wù)核算框架2、預(yù)算和預(yù)測信息對分析的支撐3、統(tǒng)計信息和外部信息

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一、有什么成本企業(yè)經(jīng)濟循環(huán)與成本流程成本屬性分類二、誰能管得了控制可控的才有意義可控成本與不可控成本三、如何歸集與分?jǐn)偹愕们迨恰翱氐昧恕钡那疤岚咐汗灿贸杀痉謹(jǐn)偹?、采取什么措施控制成?一)控制“重要成本項目”才能見成效案例:分析成本結(jié)構(gòu)及其變動(二)落實“到人”控制才能落地(三)明確成本驅(qū)動因素才能找到控制的突破口(四)有標(biāo)準(zhǔn)才有控制的依據(jù)(五)全生命周期

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一、預(yù)算準(zhǔn)備及編制(一)預(yù)算與戰(zhàn)略、規(guī)劃的銜接(二)預(yù)算流程與組織體系預(yù)算是財務(wù)部門的事情嗎?預(yù)算管理組織機構(gòu)體系預(yù)算編制過程(三)預(yù)算目標(biāo)測算模型(四)預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作預(yù)算口徑的統(tǒng)一與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理成本中心與預(yù)算準(zhǔn)備年度預(yù)算假設(shè)(五)預(yù)算編制方法與要點固定預(yù)算與彈性預(yù)算增量預(yù)算與零基預(yù)算定期預(yù)算與滾動預(yù)算確定預(yù)算與概率預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算(六)預(yù)算編制

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