《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》-內(nèi)訓(xùn)

**章、社會轉(zhuǎn)型期的人力資源管理

引子案例: “老革命”的“新問題”

案例解讀: 在90后已經(jīng)進(jìn)入職場的背景下，直線經(jīng)理必須面臨一次轉(zhuǎn)型。

1．人力資源管理的五大任務(wù)

² 協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略

² 塑造企業(yè)文化

² 配合組織變革

² 供應(yīng)開發(fā)人才

² 促進(jìn)組織績效

2．人力資源管理的六大模塊

3. 人力資源管理的四個核心問題

4. 人力資源管理的分工與合作

² 直線經(jīng)理—**責(zé)任

² HR部門—專業(yè)咨詢責(zé)任

5. 當(dāng)今人力資源市場的四個變化

² 從買方市場變?yōu)橘u方市場

² 政府驅(qū)動勞動力成本飆升

² 員工需求出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變

² 員工勝任力呈下降趨勢

6．傳統(tǒng)型的直線經(jīng)理人HR管理弊病

² 中國職業(yè)經(jīng)理人能力指數(shù)調(diào)查結(jié)論

² 蓋洛普的調(diào)查結(jié)論：選擇公司、離開上司

7．當(dāng)前需要什么樣的直線經(jīng)理

² 從任務(wù)型管理到人文型管理

² 從剛性管理到剛?cè)岵?jì)的管理

² 重使用輕培養(yǎng)到重使用重培養(yǎng)

² 從不關(guān)心員工關(guān)系到重視發(fā)展員工的關(guān)系

² 從不關(guān)心心理到懂心理和關(guān)懷員工心理健康

       案例: CU集團(tuán)用什么方式降低了員工流失率、提升了滿意率？

        案例解讀：傳統(tǒng)的“以任務(wù)為中心”的管理方式正遭遇85后員工用腳投票，“以人為本”的管理必須閃亮登場。

第二章、人力資源規(guī)劃與工作分析

引子案例：華為對新建部門的人事整合規(guī)則

 案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協(xié)調(diào)

1.組織管理的基本原則

2.組織管理六步法

² **步：診斷梳理---組織（部門）職能和任務(wù)

² 第二步：謀劃確立---組織（部門）的使命與目標(biāo)

² 第三步：設(shè)計規(guī)劃---組織（部門）結(jié)構(gòu)與部門職能

² 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實到崗

² 第五步：職責(zé)描述---起草、會審、書面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)

² 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化

3.工作分析的六個清晰

² 工作名稱清晰

² 工作內(nèi)容清晰

² 工作環(huán)境清新

² 任職條件清晰

² 考核標(biāo)準(zhǔn)清晰

² 薪酬標(biāo)準(zhǔn)清晰

4.工作分析的三個方法

² 訪談法

² 觀察法

² 工作日志法

實操演練：模擬進(jìn)行工作分析，設(shè)計一份《職務(wù)說明書》

第三章、 選人--直線經(jīng)理人面試選拔技巧

     引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。

       案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。

1．選人的依據(jù)是什么？

² 勝任力

² 勝任力模型解讀

² 20個典型的勝任特征

² 蓋洛普的才干理論介紹

        案例: 華為某干部崗位勝任力模型。

         實操演練：為大客戶經(jīng)理建立勝任力模型

2．選人首選什么？

導(dǎo)入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”

案例解讀：選人選什么？

² 選人誤區(qū)

選人選知識

選人看口才

² 正確的選拔順序

首選素質(zhì)

次看能力

后看知識

3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計“三步曲”

² 根據(jù)勝任特征設(shè)計面試維度

² 根據(jù)勝任特征設(shè)計面試計劃

² 根據(jù)面試維度和計劃設(shè)計面試記錄表

      實操演練：根據(jù)提供工具模板對業(yè)務(wù)員崗位進(jìn)行以下設(shè)計

面試維度、面試計劃、面試記錄表             

4. 選人方法如何匹配

² 知識如何測試和面試--測試題目編撰

² 技能如何面試---測試題目和測試方法設(shè)計

² 素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計

         實操演練：根據(jù)提供工具模板為質(zhì)量管理主管設(shè)計面試方法。

5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試

案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試

案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？

² 行為表現(xiàn)對話的實質(zhì)解讀

² 行為表現(xiàn)對話的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式

² 如何區(qū)分對話中的真實與謊言

“真實” 特征及解讀

“謊言” 特征及解讀

實操演練：我當(dāng)面試官，進(jìn)行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”

6.  如何面試—情景面試

² 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點

² 公文框演練原理及操作要點

² 案例分析原理及操作要點

² 角色扮演原理及操作要點

² 命題作文

² 命題演講

² 如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷

實操演練：為面試人力資源崗位設(shè)計一個情景面試方案

7. 面試過程管理

    案例分析：為李經(jīng)理的面試把脈

              李經(jīng)理的面試過程管理有哪些問題？如何改進(jìn)？

第四章、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊的成長，育人是管理者的使命！

1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓(xùn)—知識訓(xùn)練）                    

² 合格員工的標(biāo)準(zhǔn)

² 世界級企業(yè)的員工培訓(xùn)分工

² 成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法

² 如同識別部下的培育需求

            勝任力模型

            學(xué)習(xí)地圖

            繼任計劃

案例分享：GE的訓(xùn)練體系

實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT 

² OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法                  

確定OJT訓(xùn)練宗旨

進(jìn)行技能需求規(guī)劃

盤點部下能力

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計劃

² 工作教導(dǎo)四步法

             訓(xùn)練準(zhǔn)備

             示范

             實操

             上線

² 對新員工的教導(dǎo)技巧

² 對資深員工的教導(dǎo)技巧

² 對高齡員工的教導(dǎo)技巧

² 工作教導(dǎo)成效評價

² 成功的工作教導(dǎo)的技巧  

4.教練技術(shù)及應(yīng)用

5.其他部下培育的方法

   案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓(xùn)練

   實操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實操演練

實操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

第五章、用人---用人所長及績效管理    

   引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？

      案例解讀：管理者用人的高明市大的高明

   1．用人的真諦

² 考慮個人

² 考慮團(tuán)隊

   2．用人所長

² 判斷特長的兩個切入點

² 揚長如何避短—四個方法

   3. 五種性格特質(zhì)的人如何使用

² 性格特質(zhì)測試

² 性格與工作匹配   

   4．用人的尺度---防止過度拔高使用

² 用人的悖論—彼得原則

² 防止拔高使用的方法

   5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道

   6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法

   7．績效管理

² 績效管理與績效考核的區(qū)別              

² 創(chuàng)造佳績效的四步曲

制訂目標(biāo)和計劃

有效指導(dǎo)

檢查反饋

評估改進(jìn)

² 如何制定部門的績效目標(biāo)？

承接公司目標(biāo)

聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)

補充本部目標(biāo)

² 制定目標(biāo)的SMART原則

² 何制定下屬的績效目標(biāo)？

² 如何制定績效承諾書

² 如何進(jìn)行績效實施過程的績效輔導(dǎo)

² 績效考核應(yīng)注意的事項

² 績效輔導(dǎo)的步驟與方法

精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實現(xiàn)的全過程解讀

第六章、留人---直線經(jīng)理人如何激勵部下

導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵的調(diào)查

      案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認(rèn)知錯誤。

1．對激勵的正確認(rèn)識

² 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

² 哈佛大學(xué)的研究----不激勵是用人浪費

² 激勵的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

2． 激勵的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵誤區(qū)

² 激勵就是平均、人人一樣

² 激勵就是提供好的物質(zhì)待遇

² 激勵就是說好話

² 激勵就是公司給政策

3．激勵的常見原理及應(yīng)用

² 動機(jī)行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 當(dāng)代激勵理論的整合

² 激勵理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動機(jī)，才是準(zhǔn)確的激勵

4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；

5．如何善用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵；

² 物質(zhì)化激勵效應(yīng)遞減且不持久

² 非物質(zhì)化激勵效應(yīng)持久

保持員工的期望

保持適度的壓力

競爭促進(jìn)進(jìn)步

認(rèn)可與贊美

情感激勵

行為激勵

授權(quán)激勵

危機(jī)激勵

文化激勵

6.待遇留人、制度留人、機(jī)遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人

     案例：華為的留人策略

         劉備用感情留人

總結(jié)、交流、答疑

提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間

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