藍(lán)海戰(zhàn)略的風(fēng)潮漸漸褪去，但藍(lán)海戰(zhàn)略風(fēng)行之后留下的觀點(diǎn)還在影響著一批marketer，或者說把一部分marketer帶入了歧途。他們不知疲憊的以藍(lán)海為中心，努力為品牌、為產(chǎn)品尋找著差異化，天天在思變，希望為企業(yè)拓展非競爭性市場空間。

相信每個(gè)企業(yè)都試圖將產(chǎn)品賣給全世界所有人，每個(gè)企業(yè)都希望自己的產(chǎn)品是有差異化優(yōu)勢的，但我們知道事實(shí)上絕大多數(shù)企業(yè)難以做到。作為marketer，存在的價(jià)值就是應(yīng)該清楚品牌的生意來自哪里，要以創(chuàng)造利潤流與保護(hù)利潤流為中心，基于企業(yè)的生意去經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品與品牌，找出企業(yè)的利潤驅(qū)動力而不一定是差異化藍(lán)海。

1、將品牌差異化包裝轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放企w系為驅(qū)動力

價(jià)值的根本不一定就是產(chǎn)品價(jià)值，而可以是品牌的感覺價(jià)值。小白領(lǐng)掏出幾個(gè)月的工資只為消費(fèi)一件頂級品牌，只為各種產(chǎn)品后的一個(gè)華麗符號。這就是因?yàn)槠放频尿?qū)動力在蠱惑著每個(gè)人去透支欲望。

如果以品牌作為利潤驅(qū)動力，只要圍繞品牌的感覺價(jià)值構(gòu)建一套能夠突出與強(qiáng)化這種感覺價(jià)值的體系，并以品牌文化建設(shè)為根本，創(chuàng)造廣域品牌平臺，就能獲得豐厚的利潤。而不用去做差異化開發(fā)。

如市場上最具代表性的二個(gè)例子，萬寶路幾十年不變的形象與訴求一樣領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)煙草市場，賺取豐厚利潤。可口可樂因?yàn)椴粓?jiān)持品牌，尋找差異化，所以發(fā)生了新可樂的錯(cuò)誤。

如以品牌體系為中心的代表哈雷摩托車，通過個(gè)性化定制生產(chǎn)系統(tǒng)、哈雷俱樂部、企業(yè)文化的構(gòu)建等體系。生產(chǎn)從皮衣、夾克、牛仔褲，甚至女性內(nèi)衣褲、小朋友玩的（哈雷芭比娃娃），既擴(kuò)大哈雷家庭產(chǎn)品的影響力，塑造特有的哈雷文化。而且每年創(chuàng)造近一億美元的銷售收入。維真的品牌范圍更寬廣，它受到的驅(qū)動來自個(gè)性特點(diǎn)和風(fēng)格，而不是某個(gè)具體的顧客利益；而這些絲毫不需要做什么大改變。

2、將產(chǎn)品差異化包裝轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?yīng)趨勢發(fā)展為驅(qū)動力

產(chǎn)品（價(jià)格）是marketer每天都在研究的內(nèi)容，希望將產(chǎn)品包裝的很差異化，從市場上脫穎而出，或者包裝的更高端，賣一個(gè)好價(jià)錢。但在包裝產(chǎn)品藍(lán)海的過程中卻忘了對環(huán)境中變化的敏感性，與適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的靈活性，今天推()出一個(gè)產(chǎn)品概念或價(jià)格體系，可能明天就被模仿了。在現(xiàn)在成熟的消費(fèi)者面前，產(chǎn)品賣點(diǎn)與包裝出來的溢價(jià)價(jià)格，并走不了多遠(yuǎn)。

如格蘭仕在微波爐單品市場獨(dú)占60％的市場份額，通過OEM在全球市場也占據(jù)3成市場，不但把國外品牌產(chǎn)品清理出國內(nèi)市場，也壓制住了眾多國內(nèi)家電企業(yè)試圖進(jìn)入微波爐市場的企圖，在單品市場擁有了事實(shí)上的壟斷地位。如果這時(shí)我們?yōu)槲⒉t產(chǎn)品包裝產(chǎn)品概念已毫無意義。

作為marketer應(yīng)該應(yīng)趨勢潮流而動，去發(fā)現(xiàn)趨勢和正在出現(xiàn)的產(chǎn)品類別及子類別并做出反應(yīng)；或者驅(qū)動市場潮流，創(chuàng)造、影響產(chǎn)品類別與子類別。如迪斯尼以動畫短片起家，現(xiàn)在已是多少業(yè)務(wù)密切聯(lián)系，包括大型電影的制作、主題公園，服裝、玩具店、棍球隊(duì)和游船。就是順應(yīng)市場趨勢與驅(qū)動市場潮流的結(jié)果。

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