《企業(yè)組織鐵三角—核心人才的選拔育留》
《企業(yè)組織鐵三角—核心人才的選拔育留》詳細(xì)內(nèi)容
《企業(yè)組織鐵三角—核心人才的選拔育留》
課程大綱
一單元：企業(yè)組織鐵三角之人才思維方式定位選拔
人崗結(jié)合不如人企結(jié)合
案例研討 1空降的人力資源總監(jiān)為什么突然離開？
2某IT行業(yè)招聘的北大高材生為什么導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)的滯后？
3海底撈基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)
4：阿里巴巴基于組織鐵三角的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)
追溯本源：1：人才是相對(duì)的不是絕對(duì)的，在一家組織出色的人才到了另一家組織未必是人才。我們?nèi)绾芜x擇與自己組織的匹配人才
2：人才的專業(yè)能力是指人才從事具體工作與智能具備的知識(shí)與技能，它直接影響到員工能否完成崗位的工作要求；人才的核心能力是針對(duì)企業(yè)全體員工圍繞著公司的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)
3：人企結(jié)合的**重要一點(diǎn)就是讓員工思維方式與企業(yè)的文化價(jià)值觀共融捆綁，公司不是人的 集合而是社群的集合。成為社群**重要一點(diǎn)就是有共同的文化價(jià)值觀。
解決方案：1基于企業(yè)組織鐵三角清晰定義所需要的目標(biāo)人才
2：教練技術(shù)招聘法從傳統(tǒng)的人與崗位匹配過度到人與企業(yè)匹配
第二單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的治理
組織層面 管理者層面從管人理事到管事理人
一：組織層面
案例研討：1：?jiǎn)T工到底為什么來企業(yè)工作？人性 人欲=人心
2：企業(yè)如何滿足員工的潛在的需求和欲望增加歸屬感？
3：孔子串珠帶給我們什么樣的管理啟迪？
4：通用電氣的留人之道
追溯本源 ：1：人性 人欲=人心。任何大樹開花結(jié)果取決于地面之上而不是地面之下
2：?jiǎn)T工來到企業(yè)不僅僅是為了謀生的現(xiàn)實(shí)需求，決定他們忠誠(chéng)和穩(wěn)定的一定是潛在的需求及欲望。
3：基于馬斯洛5大需求的員工需求分析
解決方案：1：對(duì)潛在和現(xiàn)有員工進(jìn)行調(diào)查以了解他們的關(guān)鍵需求和欲望。
2：找出大眾化共同的需求和欲望優(yōu)化組織架構(gòu)
工具:員工潛在需求的調(diào)查問卷表
第三單元：管理者的技能突破—從管理走向教練
管理者轉(zhuǎn)型為教練，成為教練式管理者，增強(qiáng)員工管理過程中的的參與感
1：管理者教練角色的確定 及與傳統(tǒng)管理的不同
案例研討1：管理者與員工之間**的關(guān)系與距離是什么？
2：美國(guó)IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應(yīng)用
追溯本源：教練式管理與傳統(tǒng)管理的不同
傳統(tǒng)管理：指揮、命令、控制； 教練管理：?jiǎn)l(fā)、推動(dòng)、反饋
傳統(tǒng)管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關(guān)系
傳統(tǒng)管理：直接給下屬提答案；教練管理：**引導(dǎo)式發(fā)問激發(fā)員工潛能，讓員工自己尋找解決方案
傳統(tǒng)管理：有問題再解決；教練式管理：隨時(shí)隨地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題
解決步驟：教練式溝通引導(dǎo)、輔導(dǎo)、激勵(lì)技巧塑造員工參與感
2:教練式管理者的核心素質(zhì)有效溝通、輔導(dǎo)、激勵(lì)
1：PAC教練式高效溝通技巧
案例解讀1：史上**牛的女秘書
2：毛澤東與將軍的對(duì)話
3：豐田5WHY分析法
追溯本源：
1：PAC高效溝通對(duì)心智模式的影響
P:訓(xùn)斥、批評(píng)、命令、強(qiáng)制（父母式語言）
A:事實(shí) 分析（成人式語言）
C：求職與探索（兒童式語言）
2：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用
解決步驟
1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用 C：根據(jù)情景來用
2：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大
3：教練式管理者要會(huì)用數(shù)據(jù)、故事、事實(shí)去引發(fā)員工的自我反思，而不是強(qiáng)制與壓服。
4：教練式管理者會(huì)往員工的潛意識(shí)和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識(shí)層進(jìn)行強(qiáng)迫與壓制
2：b: 基于pdf和disc分析的教練式溝通權(quán)變技巧
案例測(cè)試：pdf性格測(cè)評(píng)
追溯本源：性格不同，理解問題的角度不同，溝通的方式自然不同。
解決步驟：DISC與pdf的溝通情景演練與模擬
3：對(duì)話技巧在教練式管理中的應(yīng)用
案例解讀：：猴子去哪了?元芳您怎么看？
追溯本源：：教練式領(lǐng)導(dǎo)者是**對(duì)話的技術(shù)支持個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的協(xié)作過程
解決步驟：
1：引導(dǎo)對(duì)話中發(fā)問、傾聽、反饋的實(shí)際操作與應(yīng)用
2：發(fā)問中開放式問題、如何型問題、未來導(dǎo)向性問題的提問訓(xùn)練
3：引導(dǎo)對(duì)話中深度傾聽**回訪建立親和，**確認(rèn)化解抱怨鎖定需求的方法
3：面談中對(duì)直至員工人性的5幾句話
4：績(jī)效與輔導(dǎo)面談的詳細(xì)步驟解讀
5：績(jī)效面談中如何運(yùn)用對(duì)話技術(shù)幫助員工建立SMART目標(biāo)
工具應(yīng)用：綠城集團(tuán)師徒制表格、員工輔導(dǎo)面談表、管理者績(jī)效面談自省表
4：激勵(lì)
案例解讀1：如何在激勵(lì)中獲取員工的信任、理解、支持
2：如何在激勵(lì)過程中賦予員工成就與能量
3：基于人性與需求的激勵(lì)與捆綁方法
追溯本源：?jiǎn)T工激勵(lì)的本質(zhì)及激勵(lì)預(yù)期效果把控
解決步驟：1：?jiǎn)T工潛在欲望的調(diào)研及有效滿足方法
2：情感激勵(lì)的要害點(diǎn)
3：贊美激勵(lì)的BIV技巧
4：OGRM教練式榜樣激勵(lì)的方法
5：?jiǎn)T工情景激勵(lì)及金字塔邏輯激勵(lì)技巧演練
第四單元：企業(yè)組織鐵三角之員工的能力評(píng)估及人才盤點(diǎn)
案例解讀：美國(guó)哈佛商學(xué)院對(duì)員工能力績(jī)效的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及維度
追溯本源：1：業(yè)績(jī)與績(jī)效的區(qū)別是什么？
2：為什么說小用看業(yè)績(jī)，大用看品行
3：能力評(píng)估及績(jī)效考評(píng)必須從德、能、勤、技、績(jī)五個(gè)維度進(jìn)行
解決步驟 ：案例解讀：美國(guó)哈佛商學(xué)院對(duì)員工能力指標(biāo)及績(jī)效評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)及維度
追溯本源：1：業(yè)績(jī)與績(jī)效的區(qū)別是什么？
2：為什么說小用看業(yè)績(jī)，大用看品行
注：本方案為初步方案，通常情況下，會(huì)在培訓(xùn)前，與客戶做進(jìn)一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成**符合企業(yè)實(shí)際情況的個(gè)性化方案。
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心理學(xué)在員工執(zhí)行力管理當(dāng)中的應(yīng)用【課程背景】企業(yè)有很好的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻難以實(shí)現(xiàn)；制定之目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員不能全力以赴、不折不扣地執(zhí)行；團(tuán)隊(duì)里看起來比較負(fù)責(zé)任，但總感覺到不能真正地負(fù)責(zé)任；執(zhí)行過程中相互推諉，這些問題時(shí)時(shí)刻刻影響著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效達(dá)成。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，已經(jīng)越來越被認(rèn)為是企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。只有通過不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)快
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以當(dāng)責(zé)為導(dǎo)向的管理能力提升【課程背景】當(dāng)責(zé)是現(xiàn)在與未來的管理者經(jīng)營(yíng)自己，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與組織，承擔(dān)組織全面責(zé)任的一個(gè)關(guān)鍵性概念及工具?，F(xiàn)代管理中各級(jí)管理者理清角色與責(zé)任，承上啟下而不是上傳下達(dá)。執(zhí)行任務(wù)是擔(dān)責(zé)，拿到結(jié)果是當(dāng)責(zé)。在團(tuán)隊(duì)管理中銀行管理者如何在達(dá)成組織績(jī)效的前提下提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？基于人性去管理；如何激勵(lì)下屬自動(dòng)自發(fā)？如何針對(duì)下屬的個(gè)性進(jìn)行有效的管理做到
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以結(jié)果為導(dǎo)向的員工執(zhí)行力管理【課程背景】企業(yè)有很好的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻難以實(shí)現(xiàn)；制定之目標(biāo)后，團(tuán)隊(duì)成員不能全力以赴、不折不扣地執(zhí)行；團(tuán)隊(duì)里看起來比較負(fù)責(zé)任，但總感覺到不能真正地負(fù)責(zé)任；執(zhí)行過程中相互推諉，這些問題時(shí)時(shí)刻刻影響著團(tuán)隊(duì)的績(jī)效達(dá)成。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，已經(jīng)越來越被認(rèn)為是企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。只有通過不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)
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從中層到中堅(jiān)--中層綜合技能提升（MTP）【課程背景】據(jù)2016年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最具有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高管層和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和各項(xiàng)活動(dòng)的組織者，中層是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長(zhǎng)；如果把企業(yè)比作球隊(duì)中層就代表二傳手，一個(gè)
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高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理【課程背景】團(tuán)隊(duì)行動(dòng)散漫、效率低下；團(tuán)隊(duì)成員相互不配合很難形成合力；內(nèi)部沖突不斷出現(xiàn)溝通障礙；團(tuán)隊(duì)成員表面執(zhí)行卻很難產(chǎn)生結(jié)果，這一切都是團(tuán)隊(duì)管理者非常頭痛的問題。哈佛商學(xué)院教授菲利浦·霍斯曾在其書中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)重視培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神形成合力因?yàn)闆]有一件事情是可以一個(gè)人獨(dú)自完成的！當(dāng)然，首先你要知道如何充分利用每個(gè)成員的聰明才智、如何凝聚人
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關(guān)鍵跨越—從業(yè)務(wù)高手到優(yōu)秀主管【課程背景】在企業(yè)管理過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)根據(jù)實(shí)際工作需要，將企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、勞動(dòng)模范等行為技術(shù)操作方面優(yōu)秀的人員調(diào)整到管理層面來進(jìn)一步發(fā)揮作用。對(duì)于這些新任管理者而言，需要認(rèn)識(shí)到角色認(rèn)知與定位的重要意義，需要正確及時(shí)地進(jìn)行角色認(rèn)知與定位，進(jìn)而確保及時(shí)有效地投入新的工作崗位中去。由技術(shù)骨干成為管理者，需要正確及時(shí)
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