軟件開發(fā)項目全過程實踐

軟件開發(fā)項目全過程實踐
主講：潘德有 3天
課程介紹：
軟件開發(fā)是一項變化較快，難以實體化，且極其復雜的工作。組織通過軟件開發(fā)來創(chuàng)造全新的產品、或者軟件升級改造、解決特定問題等，這些都將以“交付”的模式展現(xiàn)給客戶或者組織。本課程將微軟企業(yè)在軟件開發(fā)項目管理方面的各種問題，通過比較典型的事例來展示軟件需求、軟件進度把控、費用投入、軟件質量（如測試、評估、檢查等）、軟件資源投入、軟件風險與安全問題、軟件外包、以及各類人員的協(xié)作與溝通等內容。通過這些知識點的汲取，以幫助組織和軟件項目管理人才有更好、更系統(tǒng)的認知。
適用對象：
項目經理、軟件項目經理、系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)設計師、架構師、軟件開發(fā)團隊、敏捷項目經理、產品負責人、測試與開發(fā)人員、IT運維人員、CIO、信息管理與安全人員、項目集負責人等。
本課程適用于任何具有、或需要通過軟件開發(fā)項目來實現(xiàn)組織業(yè)務（或戰(zhàn)略）需求的企業(yè)。
課程收益：
參訓人員可以全面系統(tǒng)的學習到軟件開發(fā)項目的全過程和全領域知識，以快速應用于實際工作中
參訓人員能夠準確捕獲自身所在企業(yè)或項目中的定位，更好的服務于項目，創(chuàng)造自身價值
能夠幫助組織或PMO，或軟件開發(fā)小組創(chuàng)造整體價值，關注組織訴求，領悟客戶和領導的期望
有能力作為軟件開發(fā)項目負責人的身份（或其他角色），管理（或參與）項目組各類工作
課程時間：
2-3天，6hs/day
課程內容：
軟件項目管理定義與發(fā)展趨勢
軟件開發(fā)項目管理的定義與分類
軟件開發(fā)類項目管理的挑戰(zhàn)分類說明
IT戰(zhàn)略與軟件項目集、項目組合介紹
敏捷軟件開發(fā)的發(fā)展趨勢與實踐說明
項目管理與運維管理的契合
案例：王小帥是一家軟件開發(fā)集團的CIO，現(xiàn)在要根據(jù)CEO的要求，規(guī)劃IT戰(zhàn)略，他應該如何從戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目、運營的角度，設計一個初步框架呢。
軟件開發(fā)類項目環(huán)境評估與人員要素
軟件開發(fā)類項目的影響力因素
組織結構對開發(fā)決策的干擾
康威定律帶來的啟示
職能、矩陣、項目驅動方式
軟件項目負責人的任命與職責
軟件開發(fā)團隊的選擇和要求
軟件項目開發(fā)方法的選擇和說明
預測型開發(fā)方法
適應型開發(fā)方法
混合型開發(fā)方法（迭代、增量、其他混合）
軟件開發(fā)生命周期與過程
生命周期：開始、規(guī)劃、開發(fā)、測試、部署、結束
開發(fā)過程：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾
案例：李猛習慣了傳統(tǒng)項目的開發(fā)方法，現(xiàn)在公司希望導入敏捷開發(fā)方法，李猛作為一名久經沙場的傳統(tǒng)軟件項目經理，應該如何轉型到敏捷開發(fā)項目中來。另外，公司現(xiàn)有組織結構不具備開發(fā)敏捷項目的特點，他應該怎么爭取和改變現(xiàn)狀？
項目立項與啟動過程說明
制定與發(fā)布項目章程
發(fā)起人的定位與支持原則
外部客戶合作與合同問題
項目立項的實際運作方式
組建初步軟件項目團隊的思考
專用和非專用的團隊成員
團隊協(xié)作和分工說明
虛擬與同位說明
I型和T型人才的要求
穩(wěn)定與臨時成員說明
確定初步項目范圍和目標
識別與分析干系人群體
識別干系人：客戶、用戶、分包商、資源支持者、供應商、團隊成員、合作伙伴等都有誰
分析干系人：分析這些干系人在項目中的期望和訴求、影響、作用、價值等
生成《干系人管理清單》
案例：張峰剛剛被任命為公司的一個軟件開發(fā)項目負責人，領導希望他能夠更多從組織和甲方角度考慮問題，張峰在被授權的時候，應該如何獲取該有的權力，而不至于在后續(xù)工作推進中被動？
軟件需求收集、分析與交付分解
軟件需求和類型
軟件業(yè)務、人員需求
軟件解決方案需求
軟件移交與運行需求
軟件管理與質量需求
收集/啟發(fā)軟件需求的常用方法
標桿對照、訪談、觀察與交流
投票、決策、用戶故事
系統(tǒng)交互圖、原型技術、文件分析
需求文件與屬性文檔創(chuàng)建
需求分析與定義
拖網(wǎng)捕魚原則
MoSCoW方法
KANO模型分析
創(chuàng)建工作分解結構（WBS）
創(chuàng)建WBS的原理和方法（傳統(tǒng)與敏捷的不同做法）
基于客戶：如何以驗收（交付物）視角看待WBS
基于團隊：如何以落實（執(zhí)行）的視角看待WBS（活動導向原則）
基于合作方：從供應商（分包方）視角看待WBS
確定范圍基準：驗收標準、交付物、WBS結構圖、屬性清單等
敏捷軟件開發(fā)需求管理事項
敏捷軟件開發(fā)需求框架：愿景、路線圖、發(fā)布、迭代、用戶故事、任務驅動方式
基于待辦事項和優(yōu)先級考慮思路
案例：張樂樂是一家軟件公司的項目經理，根據(jù)她之前做過的項目，客戶幾乎時刻都會變更和推翻需求，這次剛接手的新項目，張樂樂已經感覺到客戶會故伎重演，她和團隊應該如何收集和整理一份合理的需求，而且能夠按照客戶的期望去實現(xiàn)呢？
軟件開發(fā)活動與項目進度計劃
確定項目執(zhí)行活動
如何從WBS定義執(zhí)行活動（完成活動導向過程）
分解
滾動式規(guī)劃
敏捷需求開發(fā)任務分解原理—基于任務板的推動方式
故事分解結構
故事板
用例
排列活動執(zhí)行順序
常見活動邏輯關系法則：FS、SS、SF、FF（通過軟件現(xiàn)場演練）
活動提前與滯后、強硬關系分析
敏捷任務優(yōu)先級驅動方式（從產品負責人和開發(fā)團隊視角看待）
服務等級協(xié)議
估算活動持續(xù)時間
常見項目/活動工期估算法：類比、參數(shù)、三點、儲備分析等
制定項目進度計劃
優(yōu)化項目進度計劃的建議
常見項目進度計劃優(yōu)化方案
關鍵路徑法
資源優(yōu)化技術
進度壓縮技術
項目日歷說明
項目進度計劃與進度模型（通過軟件現(xiàn)場演練）
敏捷發(fā)布規(guī)劃
案例：夏兵同時參與了兩個項目，一個是傳統(tǒng)項目，一個是敏捷開發(fā)項目，在制定項目進度計劃時，夏兵采用了不同的方法，這兩種方法和PMO帶來的疑惑，PMO認為夏兵的做法是錯誤的，夏兵真的錯了嗎？
項目團隊資源管理過程
估算項目任務所需資源
預測型項目開發(fā)團隊人員預估
基于專業(yè)化人才，集中辦公或虛擬
敏捷項目開發(fā)團隊成員特點
基于全能化人才，強調全職且集中辦公
團隊成員獲取與團隊建設
人員獲?。嚎绮块T獲取與外部招聘說明
團隊成員建設：基于塔克曼模型的理念
建立團隊基本原則：團隊章程
領導力技能的發(fā)揮
培訓、認可與獎勵
激勵、鼓舞、建立信任的必要性
結對編程、測試驅動開發(fā)方法
項目團隊協(xié)作與管理
人際關系與團隊技能
沖突管理的常見方式
案例：老李是一個優(yōu)秀的項目經理，他個人的能力很強，但是在面對團隊時卻有如此棘手，老李應該如何培養(yǎng)出一個如狼似虎的團隊呢，老李應該將自己的定位放在什么位置呢？
軟件開發(fā)項目質量管理全過程
現(xiàn)代質量管理新興實踐要求
企業(yè)質量管理發(fā)展的五個梯度
客戶與用戶的滿意問題
軟件開發(fā)持續(xù)改進過程
敏捷軟件開發(fā)實踐原理
ISO/IEC/IEEE標準15026
創(chuàng)建質量管理方案和策略
成本效益分析、標桿對照
質量成本：預防、評估、外部失敗、內部失敗
七個常用的質量管理工具與技術的使用說明（7QC）
因果圖
控制圖
檢查表
散點圖
直方圖
帕累托圖
流程圖
創(chuàng)建《測試與檢查方案》
創(chuàng)建《質量管理計劃》、《過程改進機會》、《質量測量指標》
軟件質量保證過程（SQA）
SQA的重要目的和意義，人員
SQA過程中的重要工具與技術應用
Checklist的應用
過程分析與改進
根本原因分析
質量審計
面向X的設計
質量問題解決流程
生成《測試與評估文件》、《SQA報告》
軟件質量控制過程（SQC）
SQC的目的和意義、人員選擇
SQC過程中的重要工具與技術
統(tǒng)計抽樣
問卷調查
檢查
測試/產品評估
績效審查
核實的可交付成果
生成《SQC測量結果》
案例：一位客戶抱怨說，上次交付的項目模塊，在運維期就多次出現(xiàn)奔潰、數(shù)據(jù)丟失等問題，作為下一個交付模塊，劉松應該如何從客戶、用戶、開發(fā)團隊、市場和標準的角度思考軟件的質量呢？
軟件開發(fā)項目風險管理全過程
軟件風險管理策略和方案
預測型項目風險管理策略和方案
適應型項目風險管理策略和方案：基于產品特性集的風險管控建議
識別項目風險
風險識別要素與建議
軟件開發(fā)項目風險類型：技術、安全、團隊、計劃、成本、干系人
不同開發(fā)方法項目風險特點：預測（相對穩(wěn)定）、適應型（高度不確定）
常見風險識別工具與技術
信息收集與文件審查
圖解技術
SWOT分析法
敏捷回顧會議
戰(zhàn)略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA
風險登記冊與報告的原理
風險分析與評估
風險分析與評估要素與建議
常見風險分析工具與技術
定性風險分析：概率和影響分析/矩陣、風險數(shù)據(jù)質量評估、氣泡圖，其他排序方法
定量風險分析：決策樹分析方法、龍卷風圖法、影響圖分析法
風險責任人的確定
確定風險應對措施
威脅風險應對措施：上報、規(guī)避、轉移、減輕、接受
機會風險應對措施：上報、開拓、分享、提高、接受
應急應對措施：應急計劃、彈回計劃、權變措施
備選方案與成本效益分析法
監(jiān)督風險變化過程
評價風險績效的建議和方法
監(jiān)督風險常見方法
風險審計
儲備分析法（風險燃盡圖）
技術績效分析
風險管理專項會議
團隊每日站立會議
敏捷回顧會議
軟件原型反饋
風險專題培訓
案例：在一次軟件開發(fā)項目過程中，由于某團隊成員的操作失誤，導致大量的數(shù)據(jù)丟失，系統(tǒng)遭到破壞。CEO批評說，為什么沒有提前做好備份，為什么沒有對系統(tǒng)做更安全的加固，軟件常見的風險到底在哪里，該如何做才能天衣無縫呢？
軟件外包、采購與合同管理過程
軟件外包原理
基于WBS模塊的自制與外購決策
分包集成注意事項
供應商選擇分析與招標文件
選擇供應商的常見方法
供應商評估標準
招標文件類型與說明
信息邀請書
報價邀請書
建議邀請書
合同選擇與交付策略
固定總價合同
成本補償合同
工料合同
創(chuàng)建采購文檔：采購管理計劃、工作說明書（工作大綱）、獨立成本估算等
合同談判與簽署
供應商投標與標書分析過程
供應商投標會議
供應商標書分析與談判
供應商合同簽署與履約
供應商控制過程
供應商成果檢查
供應商過程審計
索賠管理過程
案例：趙小山是一家公司的產品經理，在某個模塊是否考慮外包給其他團隊做時，他考慮應該如何選擇供應商，以及如何評估現(xiàn)有潛在供應商的能力。由于過去的供應商都是采購部門統(tǒng)一負責的，這次CEO希望趙小山能夠獨立的選擇供應商，并對其進行有效管理。趙小山應該如何開展這項工作？
軟件開發(fā)項目溝通與干系人參與
干系人溝通需求分析
溝通模型、技術與方法選擇
溝通策略與方案確定
溝通管理過程的重要實踐：維度、形式、效率、方法的綜合使用（如梅拉賓法則觀點）
項目開發(fā)過程中的溝通行為
工作績效報告、迭代與發(fā)布計劃的重要參考
常見溝通技術和方法的使用
溝通模型、溝通方法、溝通技能的使用
人際關系技能的發(fā)揮：意識形態(tài)、高情商、領導力的應用
敏捷信息發(fā)射源的使用
故事板、停車場圖、燃盡圖/燃耗圖等使用
干系人的積極引導與參與效果
項目溝通監(jiān)督與績效評估
干系人參與度評估
干系人參與觀察與交談
考慮周到的溝通
案例：潘老師的真實境遇，如何通過高情商的方式處理意想不到的尷尬問題？
軟件開發(fā)項目執(zhí)行、交付與績效評價
開發(fā)團隊執(zhí)行與交付
什么是項目可交付成果
團隊提交工時單和工作進展
敏捷開發(fā)團隊成果交付原理
軟件測試與評估
軟件開發(fā)常見測試方法：單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試、用戶驗收測試過程說明
敏捷開發(fā)測試方法：功能、測試、集成、DEMO發(fā)布、客戶反饋、變更或部署等
項目績效評價方法
趨勢分析法
偏差分析法
掙值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）
軟件配置與變更控制
軟件配置管理流程
軟件開發(fā)變更控制過程
項目知識與經驗管理
軟件開發(fā)過程中的知識管理要素
顯性知識和隱性知識的管理方法
案例：在一個大型軟件開發(fā)項目中，測試組的工作嚴格的依賴于開發(fā)組的進度，在為了不影響整個項目的進展期間，項目經理喬武通過掙值分析法不斷檢測進展情況，并將結果向團隊展示，團隊應該如何通過績效評價結果來提高改進方向？
項目結束與移交、運維問題
項目驗收（合同收尾/管理收尾）
軟件/產品運維測試
軟件集成測試和交付問題
后續(xù)管理問題
項目經驗教訓總結
項目成員獎懲激勵和慶功會
如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？
資源完全釋放注意事項
資源切換至新項目的說明
為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？
項目交接及知識管理
練習：組織知識管理，經驗教訓登記冊的創(chuàng)建，歸檔實踐

潘德有老師的其它課程