項目人員（干系人）分析與管控實踐（2D)

項目人員（干系人）分析與管控實踐
主講：潘德有 1-2D
課程介紹：
在項目管理過程中，干系人會從各個不同的角度影響項目，項目經理和團隊成員應該提早識別、分析、規(guī)劃與管控干系人的全程參與。這期間包括：項目立項、規(guī)劃、實施、績效評價、結束全生命周期期間出現(xiàn)的干系人管理。
干系人是能夠影響，或者自認為會存在與項目有影響關系的個人或組織單位。包括客戶、供應商、發(fā)起人、管理組織、PMO、項目組合/集、外部協(xié)會、合作伙伴、競爭對手、政府/社區(qū)、直接參與和協(xié)作的團隊等。項目經理和團隊如何有效管理他們，是項目管理過程中的重要內容之一。
本課程將重點圍繞“干系人”開展分析和探討，以幫助項目團隊準確捕捉干系人，并推動干系人從有利于項目利益的方向發(fā)展，并最終順利完成項目。
解決問題：
幫助項目經理和團隊有能力識別、分析項目中的干系人環(huán)境，確保準確捕捉干系人信息；
提升項目經理和團隊對如何規(guī)劃、引導、推動干系人參與項目的技巧和方法；
如何評價、分析和判斷干系人的參與程度，并有能力分析和給出干系人參與項目的改進方法；
學會使用各種與干系人管理相關的工具與方法，能夠在任何項目環(huán)境中使用這些方法；
適用對象：
本課程適用于所有行業(yè)和類型的企業(yè)，包括工程、研發(fā)、傳統(tǒng)、服務、互聯(lián)網(wǎng)、新技術、智能等企業(yè)。
項目經理、團隊促進者、敏捷項目經理、產品負責人、商業(yè)分析師、項目組合/集經理、PMO、項目團隊成員、職能經理、參與或主導項目的各類相關人員。
時間設置：
1-2天，6hours/天。
課程大綱（內容）：
項目干系人管理概念和實踐
什么是項目“干系人”；
干系人的影響力范圍
干系人“洋蔥圖”：
核心人員：項目經理和執(zhí)行團隊的角色
協(xié)作人員：資源提供者與項目競爭者的角色
管理人員：發(fā)起人、領導機構、指導委員會、PMO的角色
外部人員：客戶、供應商、終端用戶、政府/社區(qū)、競爭對手、業(yè)務伙伴角色
干系人管理“最佳實踐”選擇：
干系人的多樣性問題
干系人的復雜性問題
與干系人的溝通技術問題
傳統(tǒng)與敏捷項目干系人管理差異
案例探討：在一個工程建設項目中，甲方的項目總監(jiān)需要充分認清各方的項目干系人，如何開展？相比于另一個互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)項目，乙方的項目負責人則希望采用敏捷方式開展項目，與傳統(tǒng)的工程項目相比較，各自的干系人管理方式有什么不同。
干系人管理全過程說明
識別與尋找干系人群體
理解與分析干系人需要
評估干系人參與優(yōu)先級
管理與推動干系人參與
監(jiān)督與改善干系人參與
識別與尋找干系人群體
什么時候識別與尋找干系人；
項目啟動過程
階段開始過程
識別與尋找方法；
問卷調查
頭腦風暴
組織結構圖
創(chuàng)建干系人清單；
干系人基本信息
干系人擴展信息
案例探討：K公司是一個傳統(tǒng)的生產制造企業(yè)，分管副總要求生產總監(jiān)對現(xiàn)有工藝流程進行改進，引入外部咨詢，作為甲方，生產總監(jiān)應該如何滿足企業(yè)和副總的訴求，如何考慮各級參與者的想法，從甲方的視角，看待干系人的識別。作為提供咨詢的服務單位，又如何充分識別K公司內部各級人員？
（三）理解與分析干系人需要
干系人期望維度；
態(tài)度、文化、復雜度、經驗
影響力水平、地點與可用性
理解干系人需要方法；
工作分析
人物分析
文件分析
干系人映射分析/表現(xiàn)
整合干系人信息；
身份信息
評估信息
干系人分類信息
案例探討：一家軟件開發(fā)公司正在為客戶提供系統(tǒng)解決方案，在面對客戶多次需求改變后，軟件開發(fā)企業(yè)意識到，對剛開始識別的干系人存在偏差，此刻，應該如何充分分析已經識別到的干系人，這些人員是否發(fā)揮著持續(xù)的價值呢。
（四）評估干系人參與優(yōu)先級
干系人協(xié)作與參與注意事項；
干系人分類參與、獨立參與建議
干系人參與核心要素
干系人參與方法；
參與比較法（標桿對照）
干系人參與度評估分析法
干系人參與優(yōu)先級評估
干系人參與原因分析法
經驗驅動法
干系人參與計劃；
個體參與方案制定細節(jié)
群體參與方案制定細節(jié)
干系人參與計劃與溝通計劃的協(xié)作
干系人優(yōu)先級分類
案例探討：一旦識別并分析了干系人的訴求，期望，利益，想法等后，每個干系人都將以不同的身份和方式參與，項目負責人應該充分評估如何讓他們有效參與進來更為合適。在一個戶外的極限挑戰(zhàn)項目中，主辦單位應該如何讓已經識別到的干系人參與進來呢？
（五）管理與推動干系人參與
溝通與參與計劃的一致性問題；
推動干系人參與方法；
確保干系人的反饋
管理干系人的沖突問題
建立干系人參與的基本規(guī)則
與干系人的談判問題
推動干系人參與的文化與政治問題
洞察干系人參與
管理干系人參與；
確定干系人在項目中的職責穩(wěn)定
積極與干系人的溝通問題
透明、清晰、積極跟進
不同干系人的職責發(fā)揮；
案例探討：干系人的參與，在正式加入項目中就應該評估，這種規(guī)劃參與的模式，未必在實際項目開展過程就能很好發(fā)揮，項目負責人需要積極推動各方參與，項目負責人應該如何做，才能讓他們參與進來。此處案例將提供組織變革管理中，CEO如何推動戰(zhàn)略轉型，讓各方積極參與。
（六）監(jiān)督與改善干系人參與法
干系人評價表的制定；
干系人參與評價維度說明；
積極與支持維度的變化
中立維度的變化
抵制與未知維度的變化
監(jiān)督與評價方法；
參與度變化原因分析
干系人反饋與計劃比較分析
干系人自身分析法
干系人參與度評估矩陣
監(jiān)督與評價結論；
干系人評價表分析
與干系人確認信息
干系人參與改進說明；
干系人參與改進與完善方法；
改進備選方案分析
多標準決策分析法
參與度強弱改進法
案例探討：根據(jù)確定的參與方案，和實際參與情況進行比較，項目負責人需要評估參與者的參與績效。此處結合一個新產品研發(fā)項目的事例，由項目負責人進行評估和比較，來發(fā)現(xiàn)差異，并及時提供改進方法。

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