集團財務管控體系（3天-9章）

集團財務管控體系
（3天）

課程背景
隨著公司的不斷發(fā)展，體量越來越大，業(yè)務越來越多元化，已然形成集團公司的規(guī)模
，此時，管理層往往會出現(xiàn)諸如以下的疑問：
? 集團財務管控通常存在哪些問題？對應的解決之道是什么？
? 管得越緊越好？還是松散些好？
? 有哪些集團財務管控模式？
? 哪種模式最適合本公司？
? 集團財務管控到底該管些什么？事事都管，還是只管資金？如何管？
? 如何解決集團財務與子公司財務的集權(quán)和分析矛盾
? 集團財務架構(gòu)應該如何搭建
? 集團財務各模塊的功能應該是什么
? 如何通過集團化財務架構(gòu)實現(xiàn)集團財務的精細管理

課程收益
? 統(tǒng)一思想，認識到集團財務組織架構(gòu)建立的重要性
? 了解常見的三種集團財務管控模式及其特點
? 明確集團財務管控的核心
? 了解符合現(xiàn)代財務管理要求的集團財務架構(gòu)
? 明確集團財務各模塊的功能及主要職責
? 分別闡述通過集團化財務架構(gòu)實現(xiàn)集團財務精細管理的方法和工具



課程對象
董事長、公司股東、總裁/總經(jīng)理、董事會秘書、首席財務官/財務總監(jiān)、財務經(jīng)理、
企業(yè)中高層、分子公司財務負責人、各業(yè)務模塊負責人、財務人員、預算人員、稅務人
員等

課程亮點
實戰(zhàn)派風格，追求“落地”文化，針對性強，診斷式、咨詢式培訓解決企業(yè)痛點，生動
幽默，通過視頻、分組討論、點評、角色帶入等教學手段，調(diào)動學員的參與性和積極性
，通過分享落地EXCEL、WORD、PDF等實戰(zhàn)模板，減少學員實際工作量，直接轉(zhuǎn)化為工作
成果。
確保課程：聽得懂、拿得走、用得上、有實效。



課程大綱
第一單元 企業(yè)集團財務管控中存在的常見問題
■ 企業(yè)集團財務管控常見類型
? 有名無實
? 大管家
? 迷茫型
? 管不住
■ 企業(yè)集團財務管控常見問題
? 分子公司各自為政，不服從集團的總體經(jīng)營目標和戰(zhàn)略
? 本位主義，只照顧自己，不照顧、配合兄弟
? 肥水外流——資源給外人，利益給外部
? 資金豐歉不等，龐大的資金利潤讓給銀行、其他企業(yè)
? 資源沒達到最佳調(diào)度與整合，因而沒有發(fā)揮集團應有效益
? 子公司在異地，山高皇帝遠，上有政策下有對策
? 上報數(shù)據(jù)人為水分太大，不利于集團分析
? 分子公司上報數(shù)據(jù)不及時，造成決策失誤
? 缺乏一個有效的財務控制機制，舞弊現(xiàn)象時有發(fā)生
? 缺乏一個有效的信息化手段也是造成上述弊端的根源之一
? 母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，治理結(jié)構(gòu)不佳
? 過度分權(quán)，財務各自為政，缺乏一體性
? 過度集權(quán)，層層上報，層層下達，錯失良機
? 資金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核獎懲
? 資金分散，使用效率低下
? 預算不合實際，約束弱；隨意修改；大多預算只針對年度
? 考核指標過于簡單，多為總量指標，缺乏可比性
? 內(nèi)部審計形同虛設，審計人員多為兼職，實質(zhì)并不獨立
【案例】1995年巴林銀行倒閉
【案例】2008年中海集團 “資金門”事件
【案例】中鋼集團財務黑洞案


第二單元 集團財務管控的十大法寶
■ 實施授權(quán)控制，明確集團與下屬公司核決權(quán)限
■ 對財務人員實施垂直管控
■ 建立集團統(tǒng)一的會計核算體系
■ 推行集團全面預算管控
■ 集團資金實施集中管控
■ 大力推進集團財務信息化工作
■ 通過集團管理報表推進集團財務分析
■ 建立集團績效考核和評價系統(tǒng)
■ 集團稅務管控與有效籌劃
■ 集團資本運營

第三單元 現(xiàn)代集團財務體系及功能
■ 集團財務管控的模式
? 財務管控型
? 戰(zhàn)略管控型
? 運營管控型
■ 三種類型的優(yōu)缺點
■ 融合型集團財務架構(gòu)及功能
?
資金本部：集團資金池，集團票據(jù)池，五維集團資金計劃，資金內(nèi)部拆借，資金內(nèi)
部計息，集團資本運作，集團授信融資，向供應鏈授信融資
?
會計本部:集團財務共享服務中心，集團會計政策，集團核算政策，標準會計科目
（總分類及各級明細分類），標準會計摘要，標準賬務處理，期末標準結(jié)賬作業(yè)
書，標準會計報表，標準報表時間，標準合并報表
? 稅務本部：集團稅務籌劃
? 預算本部：集團預算制定、分解、預警、調(diào)整、決算、考核
?
管理本部：集團管理報表，集團成本管理，集團非現(xiàn)金資產(chǎn)管理，集團核價管理（
銷售核價、采購核價、工程核價），集團分權(quán)管理，集團財務人員管理（培訓，
晉升，考核）
? 審計內(nèi)控本部：集團財務審計，集團內(nèi)控審計
第四單元 集團資金本部
■ 投資管控
■ 籌資管控
? 籌資總額管控
? 籌資時機管控
? 籌資渠道管控
? 綜合資金成本管控
【案例】萬科的綜合資金成本管控
■ 資金預算管控
【工具】五維集團資金計劃
■ 集團現(xiàn)金池管控以及集團票據(jù)池管控
【案例】GE的現(xiàn)金池模式
【案例】中糧的現(xiàn)金池模式
【案例】中石油的現(xiàn)金池模式
■ 集團結(jié)算中心管控
■ 集團財務公司管控
【案例】海爾集團的財務公司模式
■ 集團資本運作
? 并購重組
? 上市公司融資


第五單元 集團會計本部
■ 財務共享服務中心（FSSC）
? FSSC的應用價值
? 建立FSSC必須充分考慮6個關(guān)鍵因素
? FSSC服務的范圍
? FSSC的組織
【案例】中國人壽
【案例】商貿(mào)型集團
? FSSC服務目標和策略
? FSSC適用范圍
? FSSC管理重點、總體流程
? FSSC單據(jù)流
■ 集團標準化管理
? 標準總分類科目
? 標準明細分類科目
? 標準會計摘要
? 標準賬務處理
? 期末標準結(jié)賬作業(yè)書
? 標準會計報表
? 標準報表時間
? 標準合并報表
【工具模板】標準總分類科目
【工具模板】標準明細分類科目及費用屬性
【工具模板】標準結(jié)賬作業(yè)書
【工具模板】標準報表時間
第六單元 集團稅務本部
■ 集團稅務風險防范
? 金稅四期下稅務稽查選案重點
← 企業(yè)總體經(jīng)營活動不合常理
← 具體業(yè)務違反常規(guī)
← 財務指標數(shù)據(jù)異常
? 金稅四期稅務風險監(jiān)控指標
← 增值稅19個監(jiān)控指標
← 企業(yè)所得稅17個監(jiān)控指標
? 集團稅務籌劃（具體籌劃方法及案例詳見課件）
← 增值稅籌劃
← 企業(yè)所得稅籌劃
← 個人所得稅籌劃
← 其他稅種籌劃
← 資本運作稅務籌劃
【案例】某上市公司節(jié)稅97%的稅務籌劃


第七單元 集團預算本部
■ 集團預算目標制定及下達
■ 集團預算的四維控制及預警（時間；屬性；部門；科目）
■ 集團預算的調(diào)整
■ 預算的正負激勵
【工具】預算正激勵體系


第八單元 集團管理本部
■ 運用強大的集團管理報表管控集團運營
【工具】192張的集團管理報表
■ 集團成本管理
? 控制成本費用
? 降低成本費用
← 砍財務費用
【討論】減少資金占用的方法
【分享】降低單項融資成本的方法
← 砍會議費用
← 砍運輸費用
← 砍差旅費
← 砍飯?zhí)觅M用
← 砍電費
← 砍辦公耗材
← 砍管理人員工資
← 砍電話費用
← 砍車輛費用
■ 集團非現(xiàn)金資產(chǎn)管理
? 應收賬款
【工具】客戶信用等級評價法
【工具】遞進式應收賬款催收40法
? 存貨
【工具】降低庫存的10大方法
? 固定資產(chǎn)
【工具】固定資產(chǎn)管理辦法
? 其他非現(xiàn)金資產(chǎn)
■ 集團核價管理
? 銷售核價
【工具】銷售核價時要考慮的19個重要因素
【工具】銷售報價模板
? 采購核價
【案例】通過采購核價發(fā)現(xiàn)內(nèi)外勾結(jié)的“貓膩”
【工具】年均降本5%的“采財雙殺法”
【工具】采購降本37法
? 工程核價
■ 集團分權(quán)管理
【工具】集團分權(quán)手冊
■ 集團財務人員管理
? 培訓
? 晉升
? 考核
【案例】財務人員是怎樣煉成的

第九單元 集團審計內(nèi)控本部
■ 建立預警機制，實施風險審計；
■ 稽查經(jīng)濟責任，實施績效審計和離任審計；
■ 跟蹤建設投資全過程，實施工程項目審計；
■ 營造“陽光工程”，實施采購審計等；
■ 建立有效性評估，實施制度流程的執(zhí)行落實審計；
■ 關(guān)注財務數(shù)據(jù)，納入財務收支的合法性和合理性以及對財務報表審計；
■ 關(guān)注舉報或重點環(huán)節(jié)，實施專項審計


【總結(jié)及答疑】

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