《IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的核心理念與關(guān)鍵方法》課程說明書V5.2

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD核心理念與方法——源自標桿企業(yè)華為IPD流程與體系變革的最佳實踐主講：何重軍
【課程背景】
源自PACE（PACE：Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法）理論的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD （Integrated Product Development），經(jīng)IBM、Intel等世界500強企業(yè)運作實踐，已形成一套完整的、成熟的、久經(jīng)企業(yè)考驗的企業(yè)管理方法論！據(jù)統(tǒng)計，80%以上的世界500強采用這套先進的、成熟的企業(yè)管理思想、模式和方法，以提升企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新能力。在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，至今有24年，僵化、優(yōu)化、固化，既繼承又創(chuàng)新，使得IPD成為企業(yè)管理創(chuàng)新的利器。實踐證明IPD如果能夠有效落地，能很大幅度的提升企業(yè)的管理水平與核心競爭力！
IPD強調(diào)以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理。IPD的核心是流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面，流程重整關(guān)注于重整產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品重整關(guān)注于產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺，以及公用基礎(chǔ)模板（CBB）管理等。
IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥：
企業(yè)是否沒有對市場線索進行市場洞察分析，市場機會沒有篩選，產(chǎn)品開發(fā)沒有經(jīng)過市場有序的調(diào)研管理過程就匆匆忙忙進入產(chǎn)品開發(fā)，市場情報和信息的收集沒有具體團隊負責(zé)？
企業(yè)開發(fā)線索的識別直接有老板和有限的幾位管理層拍板，研發(fā)通常技術(shù)驅(qū)動，而不是市場驅(qū)動，客戶需求驅(qū)動？
企業(yè)沒有人對產(chǎn)品市場成功和財務(wù)成功負責(zé)，沒有流程和方法將產(chǎn)品作為投資管理，產(chǎn)品開發(fā)最終是否盈利，沒有具體的人負責(zé)？
企業(yè)是否技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)適當分離，技術(shù)平臺和產(chǎn)品平臺是否有規(guī)劃？
市場導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價等等）？
為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？
IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？
IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？
IPD的基本方法是什么？如何實施IPD?
IPD底層邏輯圖：
本課程在總結(jié)大量中國企業(yè)研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出適合中國企業(yè)的集成產(chǎn)品開發(fā)的解決之道。并分享業(yè)界大量公司成功實施IPD的成功經(jīng)驗。
【適合對象】
企業(yè)創(chuàng)始人/董事長，CEO/總經(jīng)理、產(chǎn)品總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、PMO成員、測試經(jīng)理、項目經(jīng)理、研發(fā)骨干、制造總監(jiān)、采購總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部/技術(shù)管理部經(jīng)理、流程管理部/質(zhì)量管理部經(jīng)理等。
【課程預(yù)期收益】通過學(xué)習(xí)，借助本課程流程模型與模型演練，學(xué)員能夠說明產(chǎn)品作為投資管理，以市場為驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關(guān)鍵成功因素，初步運用PEST/SPAN/FAN/$APPEALS模型進行組合分析，洞察市場，識別細分市場，把握客戶需求，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品包需求和解決方案。
通過學(xué)習(xí)，借助本課程流程體系與案例解析，學(xué)員能夠講述IPD基于流程重整和產(chǎn)品重整的根本邏輯，說明IPD流程重整的思路與方法，陳述產(chǎn)品重整的核心理念與過程，初步應(yīng)用到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略與執(zhí)行的過程中，用于理順產(chǎn)品市場管理與研發(fā)項目管理流程。
通過學(xué)習(xí)，學(xué)員能夠借鑒本課程流程、模板，初步應(yīng)用集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法，深入理解流程重整和產(chǎn)品重整的方法，初步建立和優(yōu)化所在公司的流程和體系。
通過學(xué)習(xí)，學(xué)員借助本課程流程、模板，能夠初步運用正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，參考國際上先進、成熟的研發(fā)管理模式，提升所在公司研發(fā)管理能力水平。
通過學(xué)習(xí)，借助本課程講授的產(chǎn)品研發(fā)控制方法，學(xué)員能夠運用產(chǎn)品研發(fā)控制方法督促和監(jiān)控產(chǎn)品研發(fā)過程，管控產(chǎn)品研發(fā)項目里程碑及其關(guān)鍵活動。
通過學(xué)習(xí)，借助本課程中的流程、制度、模板，學(xué)員能夠IPD初步應(yīng)用研發(fā)以市場為導(dǎo)向，實現(xiàn)跨部門的有效運作。
通過學(xué)習(xí)，課后復(fù)盤和實踐，學(xué)員能夠初步運用IPD產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺思路，來逐步建立企業(yè)產(chǎn)品平臺管理流程，以及逐步優(yōu)化公用基礎(chǔ)模板（CBB）的管理流程。
通過學(xué)習(xí)，借助課程提供的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)的案例資料，包括不限于IPD流程、制度、模板、樣例等，通過復(fù)盤和整理消化，部分或全部應(yīng)用到研發(fā)管理工作中，提升個人、團隊、公司的績效。
【教學(xué)形式】60%理論講授+20%現(xiàn)場練習(xí)+20%疑難解答
【課程時長】2天（6小時/天）
【課程大綱】
模塊一、總體把握：IPD核心思想與整體框架
IPD的來源:《培思的力量》《誰說大象不能跳舞》
PRTM公司的PACE框架
IBM轉(zhuǎn)型和IPD
華為轉(zhuǎn)型和IPD
相關(guān)理論繼承與發(fā)揚：《IPD從偶然到必然》《IPD華為能你也能》
IPD核心思想
產(chǎn)品開發(fā)管理的系統(tǒng)性思維
為什么要把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離？
產(chǎn)品成功的標準是什么？
如何理解產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功？
如何理解市場驅(qū)動產(chǎn)品開發(fā)？
咨詢案例分享：研發(fā)管理體系的系統(tǒng)架構(gòu)、24個模塊之間的關(guān)系
IPD的總體框架概述
將產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理IRB/IPMT組織
以市場為驅(qū)動的產(chǎn)品開發(fā)：MM/OR流程
結(jié)構(gòu)化的流程：6個階段，4個決策評審，7個技術(shù)評審，1個發(fā)布點評審，1個批量可獲得性評審
核心項目小組的團隊
階段決策評審
產(chǎn)品平臺與技術(shù)路標
技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的分離
異步開發(fā)與CBB
資源管理與管道管理
模塊二、市場驅(qū)動：以市場為驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃與產(chǎn)品研發(fā)
業(yè)界公司在產(chǎn)品市場管理方面存在的主要問題
產(chǎn)品經(jīng)理如何發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)
市場機會的篩選和把握
產(chǎn)品市場管理流程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系
產(chǎn)品市場管理流程的幾個階段
階段1：正確的理解市場-PEST/SWOT、波特競爭戰(zhàn)略、波特五力模型、市場地圖等模型解析及演練（根據(jù)時間安排練習(xí)產(chǎn)出）
階段2：進行市場細分-市場細分8維度，安索夫矩陣、$APPEALS分析等模型解析及演練（根據(jù)時間安排練習(xí)產(chǎn)出）
階段3：產(chǎn)品組合分析-SPAN與FAN模型組合分析模型解析及演練（根據(jù)時間安排練習(xí)產(chǎn)出）
階段4：制定業(yè)務(wù)計劃及業(yè)務(wù)策略-業(yè)務(wù)計劃書模板解析及演練（根據(jù)時間安排練習(xí)產(chǎn)出）
階段5：管道管理及資源平衡-資源規(guī)劃及優(yōu)先級排序模型解析及演練（根據(jù)時間安排練習(xí)產(chǎn)出）
產(chǎn)品經(jīng)理如何參與市場管理流程
如何作產(chǎn)品的路標規(guī)劃
產(chǎn)品版本規(guī)劃的V、R、M介紹
實例講解：某產(chǎn)品線的路標規(guī)劃
產(chǎn)品市場需求管理（OR流程）
需求的搜集
需求整理
需求分析
需求分解與分配
需求驗證
演練輸出：每小組選代表擬制“客戶需求卡片”與“產(chǎn)品包需求表”
模塊三、組織建設(shè)：IPD的組織與團隊
產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題
實施跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊的前提：組織、流程、企業(yè)文化
典型的研發(fā)組織模式（職能型、項目型、矩陣型）
演練輸出：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式選擇測評表自我測評
成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)核心團隊構(gòu)成及角色定位
產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理的培養(yǎng)
項目經(jīng)理的職責(zé)
項目經(jīng)理的知識經(jīng)驗、技能
項目經(jīng)理的任職資格和素質(zhì)模型
資源池的培養(yǎng)方式
核心小組成員的職責(zé)、知識經(jīng)驗、技能、任職資格
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色定位和職責(zé)
1)職能經(jīng)理是否介入產(chǎn)品開發(fā)項目？
2)項目成員應(yīng)該聽誰的（職能經(jīng)理、項目經(jīng)理）？
跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制
咨詢案例分享：矩陣運作模式下的問題與困惑及其應(yīng)對策略
人的能力問題
考核問題
組織的問題
項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的責(zé)權(quán)利劃分問題
模塊四、流程重整：IPD的產(chǎn)品開發(fā)流程
為什么產(chǎn)品開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化？
產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化
結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分（需劃分多少層才合適？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例（思想決定高度：如何把產(chǎn)品開發(fā)管理的思想融進流程？）
業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例（行動決定深度：如何讓思想變成行動？）
A．業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例
B．演練輸出：參照業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表，優(yōu)化學(xué)員企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程
C．咨詢案例分享：產(chǎn)品開發(fā)流程總體架構(gòu)剖析
階段劃分
A．產(chǎn)品開發(fā)的6大階段
B．從商業(yè)和技術(shù)兩大維度分別闡述每個階段的使命
C．產(chǎn)品開發(fā)與上游流程（市場管理）的關(guān)系
D．產(chǎn)品開發(fā)與下游流程（產(chǎn)品生命周期管理）的關(guān)系
IPD各階段流程介紹
概念階段流程
計劃階段流程
開發(fā)階段流程
驗證階段流程
生命周期階段流程
市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務(wù)、銷售、財務(wù)人員在端到端流程中職責(zé)是什么，有什么重要活動？
在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？
為什么很多公司的并行工程落地不了？——通過DFX能力建設(shè)案例說明
產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析
結(jié)構(gòu)化的時機
結(jié)構(gòu)化的程度
結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端
結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合
演練輸出：選取某學(xué)員公司的產(chǎn)品開發(fā)流程做研討，現(xiàn)場診斷、點評，學(xué)員做初步的流程優(yōu)化
模塊五、業(yè)務(wù)決策：IPD的業(yè)務(wù)決策與評審機制
產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策
產(chǎn)品開發(fā)過程中為什么要決策
企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題
高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（戰(zhàn)略審視、指引方向、投資行為、資源保障、駕馭風(fēng)險、承擔責(zé)任）
業(yè)務(wù)決策團隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
產(chǎn)品開發(fā)中決策點的設(shè)置、評審要素、決策支撐
咨詢案例分析：如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制/避免走形式（決策模式、決策組織、決策標準、管理與授權(quán)、執(zhí)行秘書）
產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)評審
技術(shù)評審與業(yè)務(wù)決策的關(guān)系
技術(shù)評評審的目的
技術(shù)評審的范圍
技術(shù)評審的原則
技術(shù)評審的分層分級
技術(shù)評審點的設(shè)置
各技術(shù)評審點的評審要素
技術(shù)評審的流程
演練輸出：技術(shù)評審模式、評審組織、評審標準、評審要素表練習(xí)輸出
模塊六、產(chǎn)品重整：IPD產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品平臺
產(chǎn)品平臺整體認知
什么是產(chǎn)品平臺
產(chǎn)品平臺的定義
產(chǎn)品平臺的特點
基于產(chǎn)品平臺進行產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)點
技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺、產(chǎn)品線與產(chǎn)品的關(guān)系
共用構(gòu)建模塊（CBB）整體認知
構(gòu)建模塊(BB)的定義與屬性
CBB與BB的主要特征
CBB與BB的區(qū)別
產(chǎn)品平臺和CBB的重要意義
基于平臺化的技術(shù)管理體系
產(chǎn)品戰(zhàn)略框架
產(chǎn)品規(guī)劃與平臺規(guī)劃的關(guān)系
產(chǎn)品平臺規(guī)劃的幾個層次
產(chǎn)品平臺發(fā)展戰(zhàn)略
產(chǎn)品平臺組合戰(zhàn)略
產(chǎn)品平臺規(guī)劃流程
產(chǎn)品平臺績效與生命周期
產(chǎn)品平臺發(fā)展戰(zhàn)略
下一代平臺戰(zhàn)略
衍生平臺戰(zhàn)略
新產(chǎn)品線平臺戰(zhàn)略
產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略
產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略之分割平臺戰(zhàn)略
平臺戰(zhàn)略之垂直規(guī)劃戰(zhàn)略
平臺戰(zhàn)略之灘頭陣地戰(zhàn)略
產(chǎn)品平臺規(guī)劃流程
產(chǎn)品系列差異分析
平臺路標規(guī)劃
平臺要素定義
平臺項目分析
平臺項目管理
演練輸出：參照品牌汽車產(chǎn)品、系統(tǒng)集成產(chǎn)品、IT產(chǎn)品平臺案例，初步梳理輸出學(xué)員所在公司的產(chǎn)品平臺列表
模塊七、體系變革：IPD的實施與優(yōu)化
企業(yè)在不同發(fā)展階段實施流程優(yōu)化的策略與方法
流程、組織與IT，變革的“三架馬車”，誰是誰非？
IPD實施常規(guī)三階段：關(guān)注、發(fā)明、推廣
IPD實施經(jīng)驗之四化：僵化、固化、優(yōu)化、IT化
咨詢案例分享：為什么很多企業(yè)實施流程優(yōu)化或流程變革沒有達到預(yù)期的效果？
高層領(lǐng)導(dǎo)的問題？
執(zhí)行層的問題？
文化的問題？
咨詢公司選擇的問題？
課程收尾：回顧總結(jié)，答疑，五三一學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化行動計劃

何重軍老師的其它課程