對標轉(zhuǎn)型——農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵推動的對標管理

課程背景：

? 在利率市場化和金融脫媒的趨勢下，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的競爭壓力越來越大，作為農(nóng)商行的支行長在肩對巨大的指標壓力下，在應(yīng)對客戶無理要求的情況下，在面對金融市場開拓的困境下，往往只能用“三無”（無應(yīng)對、無規(guī)范、無標準）管理來進行應(yīng)對。本課程將指引作為農(nóng)商行的支行長如何擺脫目前的競爭困境，有效地應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

培訓目標：

——課程將解決支行長最關(guān)注的五大問題：

1、如何明確農(nóng)商行的網(wǎng)點發(fā)展趨勢和業(yè)績提升的策略；

2、如何有效地應(yīng)對利率市場化對農(nóng)商行的影響與發(fā)展；

3、如何對網(wǎng)點進行減負，將更多資源投入到營銷當中；

4、如何進行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升農(nóng)商行營銷的核心競爭力；

5、如何進行網(wǎng)點能力提升，推動農(nóng)商行網(wǎng)點業(yè)績提升；

三、培訓方式：培訓采取以下四種方法，八種手段；

——觀念改變：標桿對比、最佳實踐；

——演練學習：情景演練、崗位代入；

——案例研討：工作案例、問題分析；

——工具學習：方法應(yīng)用、工具掌握；

培訓對象：農(nóng)商行支行長、網(wǎng)點負責人； 時間為：兩天；

課程特色：

? 通過標桿管理和現(xiàn)有網(wǎng)點問題的解決來學習農(nóng)商行的轉(zhuǎn)型能力；

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課程大綱：

第一部分、國家金融改革對農(nóng)商行發(fā)展的影響：

1. 國家金融改革對農(nóng)商行未來發(fā)展的帶來的持續(xù)影響；
2. 民營銀行的準入對農(nóng)商行未來發(fā)展的挑戰(zhàn)；
3. 存款保險制度的設(shè)定對農(nóng)商行的個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的影響

——客戶更愿意將存款和信貸放在國有銀行

1. 普惠金融的發(fā)展會否引起狼來了的格局
2. 人民幣匯率市場化的新趨勢下農(nóng)商行準備好了沒
3. 利率市場化從長遠來說對農(nóng)商行的帶來的挑戰(zhàn)；

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第二部分、農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵能力培養(yǎng)——對標管理能力

1. 農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的三大關(guān)鍵能力：

——對標管理能力、試錯總結(jié)能力、行業(yè)規(guī)律能力；

1. 對標管理管理對于推動農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵意義：

——解決農(nóng)商行在國內(nèi)金融改革的大潮流下的各種各樣的問題；

——明確網(wǎng)點變革與轉(zhuǎn)型的方向和思路；

——踐行最優(yōu)商業(yè)銀行的最佳實踐來推動銀行業(yè)績的提升；

1. 對標管理推動農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的方向確定和策略部署；
2. 對標管理推動農(nóng)商行轉(zhuǎn)型的方法使用和能力提升；
3. 農(nóng)商行對標管理的四大方法：

5、1方法一：內(nèi)部對標管理

——方法應(yīng)用：銀行內(nèi)的內(nèi)部部門之間來進行對標。

——標桿案例：廣州農(nóng)商行個金部和公司部之間業(yè)務(wù)發(fā)展思路的對標。

5、2方法二：競爭性對標管理

——方法應(yīng)用：與競爭對手對標找出發(fā)展的差距。

——標桿案例：黑河農(nóng)商行與東莞農(nóng)商行之間的競爭性對標。

5、3方法三：行業(yè)對標管理

——方法應(yīng)用：在農(nóng)商行與其它商業(yè)銀行對標。

——標桿案例：成都農(nóng)商行與招商銀行零售業(yè)務(wù)的對標。

5、4方法四：程序?qū)斯芾?/span>

——方法應(yīng)用：與相關(guān)的銀行就某個工作程序?qū)恕?/span>

——標桿案例：如陜西信合個金部與武漢個金部營銷流程對標。

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第三部分、明確農(nóng)商行的網(wǎng)點發(fā)展趨勢和業(yè)績提升的策略

1. 梳理中國銀行行業(yè)的發(fā)展階段；
2. 中國銀行行業(yè)在中國發(fā)展的五個發(fā)展階段：

——萌芽階段、發(fā)展階段、對標階段、改革階段、國際化階段。

1. 定位自身農(nóng)商行所處的銀行發(fā)展階段
2. 對標股份制銀行和國內(nèi)商銀行的網(wǎng)點發(fā)展趨勢和發(fā)展思路
3. 通過對標明確區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點發(fā)展的規(guī)劃和業(yè)績提升策略
4. 區(qū)域農(nóng)商銀行的發(fā)展趨勢的轉(zhuǎn)型方向：

6、1?定位的轉(zhuǎn)型；6、2戰(zhàn)略規(guī)劃的轉(zhuǎn)型；6、3戰(zhàn)術(shù)策略的轉(zhuǎn)型；

1. 區(qū)域農(nóng)商銀行的業(yè)績提升轉(zhuǎn)型方法：

7、1全員參與營銷；

7、2服務(wù)與營銷轉(zhuǎn)型

7、3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整；

7、4前后臺部門聯(lián)動流程優(yōu)化；

7、5個人業(yè)務(wù)的產(chǎn)品的創(chuàng)新化；

7、6對公提供全方位金融服務(wù)方案；

7、7為個體客戶設(shè)計個性化的營銷服務(wù)方案

——對標案例1：廣州農(nóng)商行網(wǎng)點發(fā)展思路；

——對標案例2：北京農(nóng)商行業(yè)績提升最佳做法；

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第四部分、區(qū)域農(nóng)商行有效地應(yīng)對利率市場化影響的策略

1. 利率市場化對農(nóng)商行金融業(yè)務(wù)發(fā)展的影響
2. 農(nóng)商行應(yīng)因行制宜，結(jié)合自身銀行的特點來適應(yīng)利率市場化的實施。
3. 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對利率市場化的關(guān)鍵四大舉措：

一、明確市場定位：

——定位方向：服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)小微企業(yè)、服務(wù)市民

——標桿案例：武漢農(nóng)村商業(yè)銀行的市場定位

二、加大產(chǎn)品創(chuàng)新：

——方法應(yīng)用：不斷開發(fā)出能夠滿足與自己不同類型客戶需要的金融產(chǎn)品，并確保在風險可控、規(guī)范的前提下。

——標桿案例：廣東農(nóng)村商業(yè)銀行產(chǎn)品體系

三、建立利率定價機制：

——定價方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價機制

——標桿案例：天津農(nóng)村商業(yè)銀行的定價機制

四、內(nèi)部優(yōu)化整合：

——整合方法：在能夠承受的前提之下，取得一定效益的定價機制

——標桿案例：東莞農(nóng)村商業(yè)銀行的內(nèi)部能力提升

1. 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對股份制和國有商業(yè)銀行競爭的新舉措；
2. 區(qū)域農(nóng)商行應(yīng)對十八屆三中全會金融改革的新舉措；

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第五部分、推動農(nóng)商行網(wǎng)點減負和聚焦營銷發(fā)展

1. 農(nóng)商行進行網(wǎng)點減負的重要性
2. 農(nóng)商行網(wǎng)點減負的誤區(qū)：

——誤區(qū)一：只引導(dǎo)客戶使用電子渠道；

——誤區(qū)二：減少服務(wù)增加營銷；

——語區(qū)三：全員營銷的指標導(dǎo)向和投入；

1. 對標學習：國有五大銀行是如何進行減負并更多資源投入到營銷當中；
2. 對標學習：股份制銀行是如何進行減負并聚焦營銷發(fā)展的；
3. 區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點減負手段：

5、1?電子渠道法：通過電子渠道的使用降低網(wǎng)點的服務(wù)壓力，讓銀行網(wǎng)點將更多的精力放在營銷上，這是大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行可以借鑒的。

5、2?服務(wù)主導(dǎo)法；

5、3交叉營銷法；

5、4網(wǎng)點流程優(yōu)化法；

5、5綜合網(wǎng)點法；

…………

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第六部分、開展農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型提升自身的核心競爭力

1. 區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點應(yīng)如何進行轉(zhuǎn)型；
2. 對標學習:國有五大商業(yè)銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型方法;
3. 對標學習:股份制銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的方向和轉(zhuǎn)型方法;
4. 根據(jù)網(wǎng)點區(qū)域競爭和客戶的特點制定網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的舉措：

4、1對標管理1：某農(nóng)商業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型舉措借鑒：

——發(fā)展新“新三農(nóng)”

——塑造社區(qū)型零售銀行

——優(yōu)化內(nèi)部管理提升效益

?4、2對標管理2：某農(nóng)商業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型舉措借鑒：

——發(fā)揮傳統(tǒng)的優(yōu)勢；

——完善網(wǎng)點的能力：全面改造和提升經(jīng)營管理與服務(wù)能力，實現(xiàn)管理的低成本和高效率。

——推動轉(zhuǎn)型：成為社區(qū)性的品牌零售銀行，服務(wù)三農(nóng)的專業(yè)化顧問銀行。

?4、3區(qū)域農(nóng)商行根據(jù)網(wǎng)點所處的客圈、競爭、標桿、能力和目標制定自身的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型個性化舉措。

5、區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的五大轉(zhuǎn)型維度：

5、1經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型：

——農(nóng)商行要從產(chǎn)品推銷型銀行逐步向客戶專家型銀行轉(zhuǎn)型；

5、2盈利模式轉(zhuǎn)型：

——從傳統(tǒng)存貸利差為主的盈利模式向以中間業(yè)務(wù)和綜合業(yè)務(wù)為主的盈利模式。

5、3業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：

——將個人金融業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，將資金業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)；

5、4?增長方式轉(zhuǎn)型：

——以服務(wù)農(nóng)村中小企業(yè)為切入點逐步向城市市場滲透，再向異地的農(nóng)戶和中小企業(yè)市場拓展；

5、5內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型：

——從外部市場的優(yōu)勢向銀行內(nèi)部核心能力培養(yǎng)的改變；

5、6能力儲備轉(zhuǎn)型：

——從產(chǎn)品為導(dǎo)向的能力轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄閷?dǎo)向的能力；

5、7業(yè)績管理轉(zhuǎn)型：

——從狩獵式的業(yè)績管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨罡降臉I(yè)績管理模式；

5、8人員發(fā)展轉(zhuǎn)型：

——從指標為導(dǎo)向的人員管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐园l(fā)展為導(dǎo)向的人員管理；

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第七部分、總結(jié)與提升：

1. 基于目前區(qū)域農(nóng)商行發(fā)展的問題制定出改進措施；
2. 基于目前區(qū)域農(nóng)商行發(fā)展的特點設(shè)計網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路線；
3. 基于區(qū)域農(nóng)商行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型路線制定行動實踐計劃；
4. 總結(jié)與歸納標桿銀行和網(wǎng)點的最佳實踐開展再培訓工作；
5. 團隊深入討論達成共識并最終明確方向清晰方法推動前行；

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