《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)溝通與協(xié)作》
培訓(xùn)講師：盧海波
講師背景：
盧海波老師——產(chǎn)品策劃與產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)專家?曾任：騰訊地圖高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理/騰訊位置服務(wù)創(chuàng)始產(chǎn)品經(jīng)理/?曾任：華特迪士尼中國(guó)區(qū)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總監(jiān)?曾任：阿里巴巴ITBU市場(chǎng)部總監(jiān)?曾任：阿里巴巴中國(guó)雅虎網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)部總監(jiān)、副總編?曾任：搜狐網(wǎng)娛樂(lè)頻道主編 詳細(xì)>>
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)溝通與協(xié)作》詳細(xì)內(nèi)容
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)溝通與協(xié)作》
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)溝通與協(xié)作》
提升跨部門(mén)協(xié)作效率、力出一孔即利出一孔
主講：盧海波老師
【課程背景】
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)后端銜接研發(fā)，前端貫通市場(chǎng)和銷售，是跨部門(mén)溝通、交換信息的樞紐，在跨部門(mén)溝通場(chǎng)景中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)經(jīng)常遇到以下5大沖突：
信息沖突：信息不同步，完整的信息被分散化傳播，每次溝通都要從頭對(duì)齊信息。
利益沖突：部門(mén)之間立場(chǎng)、目標(biāo)不一致，很難驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)作。
資源沖突：資源有限，部門(mén)之間PK預(yù)算與人力、爭(zhēng)搶市場(chǎng)窗口期。
流程沖突：審批層級(jí)多，重要事項(xiàng)落入冗長(zhǎng)繁瑣的流程中，無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)決策。
信任沖突：跨部門(mén)之間的摩擦、沖突被升級(jí)、擴(kuò)大化，上升為辦公室政治與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)恩怨。
以上沖突為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的成本，將各方寶貴的資源和精力拖入無(wú)止境的成本黑洞，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)很難專注聚焦于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)法力出一孔自然很難利出一孔，本門(mén)課程即針對(duì)以上痛點(diǎn)問(wèn)題，嘗試通過(guò)系統(tǒng)化的方式來(lái)預(yù)防和解決問(wèn)題。
【課程特色】
升維學(xué)習(xí)：站在全局視角、以全新的角度和理念重新認(rèn)識(shí)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的跨部門(mén)溝通協(xié)作場(chǎng)景。
根因驅(qū)動(dòng)：牢牢把握住“關(guān)鍵要素”這個(gè)驅(qū)動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作的原動(dòng)力。
案例貫穿：通過(guò)各種經(jīng)典正反面案例貫穿學(xué)習(xí)始終，以對(duì)比營(yíng)造反差，加強(qiáng)學(xué)員肌肉記憶。
高頻互動(dòng)：以分析、實(shí)戰(zhàn)模擬、角色帶入、決策攻防等方式保障全場(chǎng)的互動(dòng)質(zhì)量。
量身定制：每個(gè)模塊都穿插為客戶高度定制化的個(gè)性內(nèi)容。
【課程收益】
全新的方法論：以新的分析模式形成的跨部門(mén)溝通協(xié)作方法論。
全新的工具箱：一批基于實(shí)戰(zhàn)提煉、面向新的實(shí)戰(zhàn)、經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)模擬的工具和模型。
全新應(yīng)用體系：基于客戶產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)，根據(jù)新的方法論和工具箱形成的新應(yīng)用體系。
【課程對(duì)象】
產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的核心骨干產(chǎn)品經(jīng)理
【課程時(shí)長(zhǎng)】
1天（6小時(shí)/天）
【課程大綱】
模塊一：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最重要的友鄰部門(mén)有哪些？
1、若想正確開(kāi)展跨部門(mén)溝通協(xié)作，必須對(duì)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的友鄰部門(mén)有全面系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)：
研發(fā)團(tuán)隊(duì)
市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品自身
其他友軍
工具：
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)跨部門(mén)溝通協(xié)作的扁擔(dān)模型
高地-引力場(chǎng)模型
優(yōu)質(zhì)信息抗干擾模型
拆除部門(mén)墻工具
擊穿不一致KPI與OKR專用工具
案例：
以史為鑒：四野鐘偉/丁盛二將軍跨部門(mén)溝通
以史為鑒：國(guó)民黨孟良崮之?dāng)?br /> 2009年的淘寶
2013年的微信
華為：輸則拼死相救、贏則舉杯同慶
總結(jié)：跨部門(mén)溝通協(xié)作的一般性規(guī)律、難點(diǎn)何在？為何困難？
模塊二：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)如何與研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通協(xié)作？
研發(fā)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的友軍之一，雙方若想有效溝通協(xié)作，務(wù)必要做到：
產(chǎn)品方向正確
產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)輸出高質(zhì)量需求
研發(fā)成果資產(chǎn)化而非費(fèi)用化
攔截并殺死研發(fā)浪費(fèi)
良好的信息流轉(zhuǎn)體系與溝通界面
工具：
研/發(fā)分離模式
預(yù)研模型
路標(biāo)方法論
利益矩陣-貨架方法
高水平需求評(píng)審會(huì)
案例：
騰訊位置大數(shù)據(jù)：兩次結(jié)論截然相反的預(yù)研結(jié)論
某知名SAAS產(chǎn)品：失敗的評(píng)審會(huì)與成功評(píng)審會(huì)
TO B 客戶核心場(chǎng)景的捕捉案例
模塊三：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)有效溝通協(xié)作的關(guān)鍵舉措
1、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)是商業(yè)變現(xiàn)前線團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)若想有效與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同，需高度關(guān)注：
產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬
特色突出、專打競(jìng)品罩門(mén)
精巧的渠道與價(jià)格政策
獨(dú)特的售后服務(wù)
專業(yè)化危機(jī)處置流程
工具：
1、賣點(diǎn)/買點(diǎn)匹配模型
2、自發(fā)增長(zhǎng)前與自發(fā)增長(zhǎng)后的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同模型
3、四大法寶：戰(zhàn)役看板+數(shù)據(jù)羅盤(pán)+成本日志+產(chǎn)品文檔
4、市場(chǎng)側(cè)的預(yù)研方法論
5、展開(kāi)日常協(xié)作與溝通的3樣工具
案例：
1、大廠SAAS軟件“包所有新功能”的售后服務(wù)
2、騰訊位置大數(shù)據(jù)：揚(yáng)州市局危機(jī)公關(guān)案例
3、業(yè)務(wù)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)問(wèn)題案例(成本轉(zhuǎn)化)
模塊三：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作機(jī)制是跨部門(mén)展開(kāi)業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)
1、若想持續(xù)提高跨部門(mén)溝通協(xié)作能力，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在以下領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力：
成為優(yōu)質(zhì)信息發(fā)源地
成為優(yōu)質(zhì)動(dòng)作動(dòng)力池
為各方設(shè)計(jì)增量利益
體系化輸出優(yōu)質(zhì)成果
工具：
優(yōu)質(zhì)信息萃取模型
優(yōu)質(zhì)動(dòng)作迭代模型
增量利益落地工具
協(xié)作機(jī)制進(jìn)階體系】
案例：
某初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)：從紛爭(zhēng)到共創(chuàng)的變化
某大廠業(yè)務(wù)：從協(xié)同到解體的分裂
年度預(yù)算：與其他友鄰部門(mén)的溝通與協(xié)作
模塊四：全場(chǎng)總結(jié)與Q&A
盧海波老師的其它課程
《年度總結(jié)輸出與匯報(bào)：老板認(rèn)可+團(tuán)隊(duì)對(duì)齊》主講：盧海波老師【課程背景】在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，年度總結(jié)已不再是簡(jiǎn)單的工作回顧，而是企業(yè)戰(zhàn)略落地復(fù)盤(pán)、資源高效配置、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)齊的核心環(huán)節(jié)。然而不少產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在總結(jié)中常陷入“自說(shuō)自話”困境：要么堆砌數(shù)據(jù)卻缺乏核心結(jié)論，要么聚焦細(xì)節(jié)卻忽略老板關(guān)注的重要價(jià)值，要么內(nèi)容冗長(zhǎng)導(dǎo)致抓不住重點(diǎn)。老板因看不到總結(jié)背后的關(guān)鍵信息
講師：盧海波詳情
《新年度產(chǎn)品策略與路線圖：找準(zhǔn)正確的主攻方向》主講：盧海波老師【課程背景】當(dāng)前各行各業(yè)都在面臨“技術(shù)迭代加速+用戶需求多變+市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化”三重挑戰(zhàn)：AI大模型等新技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)品形態(tài)，用戶從“功能滿足”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)增值”，同質(zhì)化產(chǎn)品導(dǎo)致獲客成本攀升。多數(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在新年度規(guī)劃中常陷入“重執(zhí)行、輕策略”誤區(qū)——要么緊盯競(jìng)品盲目跟風(fēng)，要么沉迷功能細(xì)節(jié)忽視商業(yè)價(jià)值，最終
講師：盧海波詳情
《用數(shù)據(jù)說(shuō)話—產(chǎn)品年度總結(jié)的數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)與問(wèn)題診斷》主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)年度總結(jié)已從傳統(tǒng)的quot;工作羅列quot;轉(zhuǎn)向quot;價(jià)值論證quot;。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在年度總結(jié)時(shí)普遍面臨三大痛點(diǎn)：膚淺：僅呈現(xiàn)一些指標(biāo)、很難系統(tǒng)化構(gòu)建出對(duì)業(yè)務(wù)核心指標(biāo)的數(shù)據(jù)體系；孤立：可視化呈現(xiàn)單一，多為靜態(tài)表格，無(wú)法直觀展示數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)與趨勢(shì)；脫節(jié)：缺乏從數(shù)據(jù)到行動(dòng)的閉環(huán)
講師：盧海波詳情
《新年度產(chǎn)品策略拆解：從公司目標(biāo)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)OKR的落地》主講：盧海波老師【課程背景】當(dāng)前軟件、互聯(lián)網(wǎng)、通訊IT行業(yè)面臨“技術(shù)迭代加速（如AI大模型應(yīng)用）+市場(chǎng)需求多變（從功能滿足到體驗(yàn)增值）+競(jìng)爭(zhēng)白熱化”三重挑戰(zhàn)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在新年度規(guī)劃中常陷入兩大核心痛點(diǎn)：1、策略脫節(jié)：目標(biāo)多聚焦“營(yíng)收增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、技術(shù)突破”等宏觀方向，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)難以精準(zhǔn)拆解為可落地的具體目
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)年度總結(jié)“黃金框架”—拒絕流水賬，聚焦核心價(jià)值》主講：盧海波老師【課程背景】在當(dāng)前商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)年度總結(jié)已不再是簡(jiǎn)單的工作回顧，而是戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、資源優(yōu)化配置及團(tuán)隊(duì)能力迭代的關(guān)鍵依據(jù)。然而，多數(shù)團(tuán)隊(duì)在撰寫(xiě)年度總結(jié)時(shí)普遍存在“流水賬式羅列功能”“重過(guò)程輕價(jià)值”“回避核心問(wèn)題”等痛點(diǎn)，導(dǎo)致總結(jié)無(wú)法有效支撐管理層決策，難以對(duì)團(tuán)隊(duì)后續(xù)工作形
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品創(chuàng)新的陷阱與規(guī)避策略》避開(kāi)導(dǎo)致產(chǎn)品失敗的7大致命誤區(qū)，打造系統(tǒng)化的創(chuàng)新能力主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品創(chuàng)新原本就是失敗率極高的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，BCG（波士頓咨詢）??2020年研究顯示：企業(yè)創(chuàng)新組合中，僅?約20-30的項(xiàng)目?能最終實(shí)現(xiàn)“顯著超額回報(bào)”麥肯錫公司（McKinsey）??2021年實(shí)施全球企業(yè)創(chuàng)新調(diào)研，結(jié)果顯示：約?70的創(chuàng)新項(xiàng)目?在商業(yè)化
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力提升》培養(yǎng)非職權(quán)影響力、從專業(yè)執(zhí)行者進(jìn)階為價(jià)值創(chuàng)造者主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中往往被視為“搞得定一切”的存在，產(chǎn)品崗被定義為樞紐崗位，負(fù)責(zé)解決產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。然而在產(chǎn)品經(jīng)理的日常工作中，又經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下各種狀況：機(jī)械執(zhí)行：是領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)意圖、決策、判斷機(jī)械的執(zhí)行者，而不是真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造者。無(wú)力協(xié)同：有職而無(wú)權(quán)，很
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品生命周期管理》 01.19
《產(chǎn)品生命周期管理》把握周期脈動(dòng)、充分提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品生命周期管理理論與實(shí)踐是產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)非常重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)，然而，盡管產(chǎn)品生命周期管理的“知行合一”工作一直在向前發(fā)展，但是在實(shí)操中還是會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)以下問(wèn)題：機(jī)械嵌套：找?guī)讉€(gè)指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析，然后把產(chǎn)品往對(duì)應(yīng)的周期里一扔，就按照理論給出的解法采取各種手段和措施，而忽略了對(duì)“
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力提升：持續(xù)創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值》通過(guò)6大模塊建設(shè)差異化能力、以體系化方式形成優(yōu)勢(shì)主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是公司進(jìn)行創(chuàng)新的樞紐型崗位，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的管理體系建設(shè)往面臨著巨大挑戰(zhàn)，存在諸多問(wèn)題，包括但不限于：信息不對(duì)稱：由于組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)分工等各種原因、導(dǎo)致內(nèi)部信息不對(duì)稱，形成溝通障礙；協(xié)作低效：每個(gè)模塊都單獨(dú)尋找各自的“局
講師：盧海波詳情
《產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)反內(nèi)卷：從策略到實(shí)踐》以“關(guān)鍵要素”為內(nèi)核展開(kāi)有效創(chuàng)新、打開(kāi)新的業(yè)務(wù)局面主講：盧海波老師【課程背景】產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)內(nèi)卷經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)如下?tīng)顩r：1、過(guò)度加班與無(wú)效忙碌：總產(chǎn)出沒(méi)有變化，還會(huì)讓員工精疲力盡。2、功能堆砌與盲目追新：不追求提升用戶體驗(yàn)，只追求功能堆砌，以苦勞代替功勞。3、形式主義泛濫：各種人效考核、各種指標(biāo)體系、各種OKR與流程，大量時(shí)間花在匯報(bào)和
講師：盧海波詳情
- 1社會(huì)保障基礎(chǔ)知識(shí)(ppt) 21255
- 2安全生產(chǎn)事故案例分析(ppt) 20330
- 3行政專員崗位職責(zé) 19114
- 4品管部崗位職責(zé)與任職要求 16373
- 5員工守則 15537
- 6軟件驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 15460
- 7問(wèn)卷調(diào)查表(范例) 15204
- 8工資發(fā)放明細(xì)表 14660
- 9文件簽收單 14315